提炼组织凝聚的同化剂

多少年来，每一个企业家都在孜孜以求地探索企业成功的关键所在，追问什么是企业走向卓越的基因密码？但是，随着时间和环境的变化，你将要去的地方也将改变。领袖会退休，产品会过时，市场会变化，新技术会不断涌现，新思潮也在瞬息万变，只有核心理念却会成为从优秀到卓越的动力之源而永恒不变。

在任何有效的企业管理中，必须体现核心理念。“核”代表物质，“心”代表感悟，“理”代表规律，“念”代表行动，综合起来就是感悟规律，思考行动。核心理念像一个桃子的内核一样，桃子的核若是熟了，表皮就红了。如同企业的理念体系成熟了，这个企业必将是成熟的企业。

要想构建完整的理念系统，除了前面所阐述的使命管理、愿景领导的核心内容，我们还需经过层层抽丝剥茧，直达企业文化的核心：价值观。价值观源自对客观规律的认识，并上升到思维方式，指导人们的行动和行为。规律不以人的意志为转移，所以价值观在企业中的地位坚如磐石。

1．从价值到价值观

价值观是一个组织坚定认可的重要信条，它是制定制度的依据、衡量行为的准则。说起来很抽象。不妨让我先来个说文解字。

● 什么是价？

所谓价是商品所值的钱数，衡量商品同货币交换比例的指数，比如一头牛换十只羊。牛的价值几何，是通过货币来衡量它的价值，或者通过羊作为参照物表现出来。

● 什么是值？

说的是价的合理与否，是否物价相当。可能你1000元钱买了一头牛，别人说800元钱就能买来。每次交易成功以后，买卖双方和周围的人会想，这个价到底值不值？

● 什么是观？

观是人们通常所说的看法，在实践中形成的各种认识的集合。威廉·詹姆斯这样说：“人的观念是万物之因，一切都始于你的观念。”观念是我们行动的总开关。显而易见，价值是客观的，价值观是主观的。

价值观就是你认为哪些价值最重要，但是，我更喜欢其本源性的解释：价值观（value）源自拉丁语词根valeo，意思是“坚强起来”。每个人都有过这样的时刻——为某件事情内心充满动力，感觉自己能一直坚持下去——这时我们为某件事情“坚强起来”。这些时刻，你就和自己的价值观在一起。当你认为一个东西有价值，并以它为目标定义自己的成功，你就能从内心生出对这个东西的勇气和动力，开始为自己独特的价值观而活。这一天，你从心理上真正成为一个成熟而独立的个体。

举个例子，比如你喜欢钓鱼，钓鱼这个事有价值吗？作为钓鱼迷来讲很有价值，即使半天钓不着一条鱼，也觉得很有价值。然而若不是钓鱼迷的话，会认为你根本就是在浪费时间，一点价值都没有。此时的价值存在与否，是人的一种主观看法。不同的人对同一事物的看法是不相同的，对同一事物的不同阶段的看法也不尽相同，因此构成了迥然不同的观点和行为。所以，企业的经营理念集中反应在价值观上，如果所有人的价值观趋于一致，就必然能同心协力，若不一致，就会分道扬镳。

你的价值观决定你对所有事物的看法，这些看法直接影响你的决策。因此，价值观塑造是我们继使命管理、愿景领导之后，研究企业的第三个最基本的问题。

价值观包括内容和强度两种属性。

（1）内容属性

价值观的内容告诉人们某种理念、行为方式或存在状态是“对的”、“好的”、“应当选择的”。

价值观，是对好坏、善恶、美丑、成败、是非、对错的一种基本价值信仰，是对做大与做强、专业化与多元化、本土化与全球化、取进与保守、变革与稳定、短期与长期进行选择的一种价值准则，是对提倡什么，反对什么，弘扬什么，抑制什么，遵循什么的一种价值态度。这些问题是企业中每一个人始终要面临的问题，谁也不能回避，谁也不能含糊。

（2）强度属性

价值观的强度表明其重要性的程度。当你有了价值观的排序，你会发现自己作决策时更加坚定准确。

因为每件事情都要面对取舍，如果你不确定自己的价值观，你简直无法决策。最好的方式就是在你的核心价值观的帮助下评估每个选项，同时你需要评估当下环境，哪一个选择对你更重要。价值观提供了“什么对我最重要”这个问题的判断标准，价值系统（value system）就是根据强度对价值观进行排序、取舍所构成的体系。

案例

从文化的视角看，组织价值观和个人价值观的确有一定的相似性。最明显的是，一个企业价值观的形成过程和一个家庭价值观的形成过程是非常相似的。

现代企业用人和结婚是非常相似的。结婚的时候，貌似非常般配的一对，但是结婚以后可能很快就感情破裂，同床异梦，甚至离婚了。为什么呢？个中原因，就是双方价值观的冲突。如果，价值观有着根本的冲突而又无法调适，最后肯定要出现上述的结果。所以，很多人在终身大事面前，为了自身幸福，首先要考虑双方价值观、性格和家庭背景各方面是否都撑得住“终身”这个层面，价值观的东西往往跟学历关系不大。企业用人也一样，从能力上看非常合适的人，却不一定能用，还必须要从价值观方面进行衡量，如果价值观有较大冲突，而这个人又没有调适的可能，那么此人是断不能提拔的，否则会成为害群之马，让双方都会感到痛苦。最后的结果将可能是“同床异梦”或者“离婚分手”。

一个企业的价值观自然形成的过程，大致应当是：先有观念，然后付诸实践，一旦获得成功之后，这种实践就会不断重复，重复之后就会成为习惯，习惯之后就会形成传统，于是文化形成了。这在家庭当中表现特别明显，成家之人都可能有这种体验：结婚以后第一次谁洗的碗，很可能这辈子都要洗碗。为什么呢？因为家庭双方都在相互磨合，实际上是一个博弈和试错的过程。第一顿饭的碗谁洗，开始没有一定之规，后来谁忍不住洗了！由此产生的结果是：对方认为你能洗、会洗，你也认为自己可以洗。第一次就这么成功了，随着时间推移，对方就会用各种理由让你洗第二次、第三次……慢慢地，家庭里习惯性地由你洗碗，当你的下一代观察到这个事实之后，在脑海中形成这样的印象：爸爸或者妈妈要洗碗。于是他就接受了这样一种价值观，此时传统就产生了，家庭观念就是这么形成的。所以，我们要塑造一种文化必须要记住它的机理：观念—行动—成功—习惯—传统。尤其重要的是“成功”这一环节，你让一个行动成功了，它就可能重复并形成这个行动折射的价值观。你不希望形成某种价值观，那就不能让代表它的行为成功，无论是在家庭中还在企业中都是一样的。

2．为什么需要确立价值观？

作为一个企业，从创建成立开始传递的是精神还是财富？对于精神层面的价值观，企业和员工应该有怎样的反馈和理解？

有人认为树立价值观是没有必要的，别的公司没有价值观也照样发展，也有人认为公司还未达到价值观主导的阶段。因而，对于价值观，我们只须探讨两个话题：在企业日常管理之中，究竟需不需要价值观；企业发展到了什么阶段，才会需要价值观主导。

在管理实务中，不是制度能解决所有问题。我们往往能看到两种极端的现象：要么是价值观被束之高阁，要么是制度形同虚设。既然这是一种事实，我们必须思考：其本质到底是什么？每一种制度背后都有其立法精神。制度能否有效执行，最根本的原因在于制度背后企业深层次的立法精神是否真的与价值观相一致。立法精神与价值观相统一，制度将会更有力量，价值观也将得到有力的保障而不再是空洞的文字。反之，当立法精神与价值观不一致，如果制度得到强制执行，则制度背后的立法精神就会成为真实的价值观，于是便产生相对于理论上倡导的价值观的“潜规则”，而且潜规则成了主流；如果价值观被组织成员坚定认可，则制度就会形同虚设。

可见，价值观之所以重要，是它使员工信服和凝聚，从而统一了员工行为，降低了决策、管理、协同成本。企业所有的行为都是从价值观这个根上发出来的枝丫，价值观是从企业诞生的那一天起就有的，只不过它们有时潜隐在连秉持它的人自己都看不到的心灵角落，有时彰显在办公区、网站、出版物等随处可见的地方，并成为影响组织能否持续经营的“深海能源”。至于价值观主导，则伴随企业发展乃至变革的各个阶段，如图2-8。

那么，应该在何时导入价值观？

建立价值观主导，从创业伊始就要种下“种子”，所以企业家基因很重要。企业在上升期是大力倡导推进价值观建设的最好时机。做过企业的人都知道，一个企业的成功与很多因素有关，包括外部不可控因素。在上升期推动企业文化建设容易让大家信服，甚至迷恋。但若没有业绩、面临倒闭，任何好的价值观也会变成空洞乏力的口号，员工很难认同和追随价值观的旗帜。价值观要在企业上升期储蓄，以备企业衰退期支取价值观产生的精神红利。

此外，企业家还应重塑价值观以适应新的挑战。遇到这些情况：当企业一贯依靠价值观为动力，而环境正在发生根本变化之际；当企业所处的行业竞争激烈而环境迅速变化之际；当企业绩效平平或每况愈下之际；当企业确实就要成为一家大型企业集团之际；当企业成长十分迅速之际。当然，企业的兼并与重组，也需要对价值观进行相应的调整，尤其是兼并双方之间的价值观有重要差异之时。企业遇到这些时机，乘势而上强化价值观主导或改造，就更有可能取得成功。

特别说明的是，现在很少能发现一家中小企业或业内有些名气的企业，依靠价值观主导而缺乏制度建设。反之则比较普遍存在。制度和文化建设明显滞后于企业生存，文化建设又落后于制度建设，这是企业当前的常态，也是新一代创业企业家的机会。

3．像信徒一样坚守核心价值观

企业有两个核心，第一个核心是“核心能力”；第二个核心是“核心价值观”。第一个核心确保企业能够生存发展，第二个核心使得企业的管理运营有了价值和意义。核心能力应该与核心价值观一致，并且常常根植在价值观基础上，但二者不是一回事。例如，索尼公司有着微型化的核心能力（从战略角度上看，此优势可广泛应用于产品中，但索尼的核心价值观并不是微型化。索尼公司也许在100年以后也不把微型化作为其战略的一部分。但是，要想继续成为优秀的公司，它需要坚定持有“索尼先锋精神”中描述的核心价值观）发展技术，造福大众。

成功企业之所以能持续发展，一个共同特点是信守核心价值观，将其作为员工与企业行动的最高纲领。核心价值观看起来是“虚”的，其实是“实”的。因为让公司脱颖而出的，不是核心价值观的表述，而是与核心价值观并存的东西——标准、排序和取舍。

（1）标准

核心价值观是统一的标准和原则。“核心”的意思是指事物的最重要、最稳固、赖以支持其存在的那一部分。核心价值观是企业本质的，起决定作用的价值观，正因如此，核心价值观也是企业的战略突破点、文化支撑点、情感沟通点、心灵共鸣点、听觉记忆点、视觉开眼点。

优秀的公司决定把什么样的价值观作为价值评判的标准，并不依赖于当前环境、竞争的要求或管理这些因素。因为，不存在“最好”的标准，只有“适宜”的标准——不在于组织应当拥有什么样的核心价值观，而在于是否真正拥有它。

企业应该小心地保存和维护核心价值标准，但是核心理念的表象却可以改变和演进。如沃尔玛的核心价值观中，“超出顾客的期望”是恒久不变的部分，“三米微笑原则”是可以改变的非核心做法。日久年深之后，行为规范必须改变，经营策略必须改变，产品线必须改变，目标必须改变，制度必须改变，管理方式必须改变，组织结构必须改变。到最后，公司如果想长久生存并发展下去，唯一不变的应该是核心价值观。

（2）排序

明晰的核心价值观，可以完成一系列管理矛盾问题的“排序”，提炼管理哲学。马云说，“客户第一，员工第二，股东第三”。王石说，“做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是做权谋，做责任而不是放任”。张勇说，“当我与高管谈话时，他的员工找他，我就终止谈话，请他优先处理员工的事宜。当我与员工谈话时，顾客需要帮助时，我们首先要做的是立即去帮助顾客”。

谈核心价值观，切忌“只讲辩证法，不讲重点论”。企业价值观一般只有3～5条。事实上，我们发现，对于那些具有远见卓识的公司，没有一个公司的价值观超过5条。我们能预料到这一点，只有为数不多的几条价值观，才能称得上真正的核心，这些价值观是如此关键、如此深入，即使有所改变，变化也极小。

如果你的描述超过了五六条，就可能产生“排序紊乱症”。也就是说，你可能把核心价值观（不变化的东西）与目标价值观、基本价值观或附属价值观（应该充分变化的东西）混为一谈。

● 目标价值观：这是公司要获得成功必须拥有但目前暂不具备的价值观。

案例

有一家公司，极为重视努力工作和奉献精神，员工们常常工作到很晚，周末也常加班。后来，管理层感到有必要把“要工作也要生活”补充为公司的目标价值观，但最后他们决定放弃。因为他们担心这样做会把员工搞糊涂，不清楚什么才是最重要的。目标价值观应作为核心价值观的有益补充，但绝不能削弱甚至替代核心价值观的核心地位。

● 基本价值观：这是任何员工所必须具备的最低行为标准。这意味着我们不能凭借基本价值观把一家公司与其竞争对手区分开来。多数企业的高层领导比较容易混淆核心价值观和基本价值观。

案例

很多企业将“诚信”作为核心价值观，这毫无疑问是正确的，但除非企业能够采取极其严格的措施，表明自己比别的公司拥有更高的诚信标准，否则“诚信”只能被视为基本价值观，而不是核心价值观。

● 附属价值观：这是自然形成的价值观，它不是企业有意培植的，会随时间的推移在公司生根。

案例

有一家叫SAK的时装公司，最初曾试图区分附属价值观和核心价值观。这家公司的早期员工都是些单身人士，无意之中，公司就浸染了这些员工的价值观——时髦、年轻、酷。但随着公司的成长，经理们意识到了两个问题：如果只录用SAK风格的赶时髦的年轻人，公司就没办法招聘到合适的员工；此外，还可能忽视那些能够做出重要贡献的、年龄较大的已婚员工。为此，公司努力让员工明白，即使“不时髦”的人也可录用，只要他们拥戴公司的核心价值观。今天，SAK公司已成长为一个真正的多元化大型企业，大大拓展了市场空间。

（3）取舍

企业需要什么样的核心价值观呢？最重要的是，从组织层面去思考该价值观要求我们怎么做，当利润与价值观发生冲突时我们能否舍弃利润。核心价值观的本质是兼顾物质和精神利益、统筹当前和长远利益的方法论。但是，在企业回报压力增大的环境下，当价值观主张和赚取利润发生矛盾冲突的时候，是以牺牲利润捍卫价值观，还是为了获得利润可以不择手段？不少企业家屈服于利润的压力，价值观成为一纸空文。

价值观的形成是长远的挑战，这要求企业要有一支意志坚定的领导团队，能够持续为企业文化注入创造活力，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。核心价值观的培育，实际上是一种特殊的未来投资，正如企业价值的现值评估，未来的期望值是一种愿景，愿景要折现，变成现在的战略、战术，这个折现率就是核心价值观的有效管理。经验证明，对价值观的投入和坚持，最后都有相应的回报。

4．价值观管理的四部曲

在核心价值观管理中，最重要的并不在于建立了什么内容的核心价值观，而是在于其核心价值观是否真实、企业是否坚持用核心价值观指导所有工作的开展。近年来，国内“失足”的众多知名品牌，遭遇到的几乎都是诚信危机，细翻这些企业的文化手册，“诚信”是其核心价值观的重要内容。

为此我们强调，核心价值观是一种客观存在。企业管理过程中所面临的种种问题都可以从核心价值观找到根源。

（1）明确界定

界定一项价值观是否核心价值观，主要看它是否符合这样四个标准：是否具有价值，是否稀有，是否难以模仿，是否不可替代。当你初步拟定了一个核心价值观的清单后，可以针对每一个项目进行提问：如果环境改变，我们因为拥有这一核心价值观而牺牲利润时，我们还会保留它吗？如果你不能坦然地回答“是”，那么它就不是核心价值观，应该排除在考虑之外。

案例

一家通信科技公司不知道是否应该把“质量”放在其核心价值观的清单上。于是CEO问道：“假定10年后在我们的市场中质量并不会造成任何差异，唯一能引起差异的因素是纯粹的速度，而不是质量，我们还打算把质量放在核心价值观的清单上吗？”管理层成员们面面相觑，最终回答“否”。质量是公司战略中的组成部分，质量改进方案一直是促进发展的一种机制，但它不在核心价值观的清单中。

这群高层管理者接下来又对是否应该把“创新”作为核心价值观而争论不休。CEO问道：“是否不论市场如何变化，我们都要把创新列在核心价值观的清单上？”这一次，管理层给出了响亮的肯定回答。这些管理者的观点可以概括如下：“我们要不断地创新，这才是我们的本色。无论是现在还是将来，它对我们真的很重要。如果我们当前的市场不看重这一点，我们将会寻找看重它的新市场。”“创新”列上了清单而且将一直保留在清单上。公司不应该为了迎合市场的变化而改变自己的核心价值观；相反，如果有必要的话，应该改变市场以保持核心价值观。

（2）组织提炼

哪些人应该负责阐述核心价值观？这因公司的规模、年龄、地理分散性的不同而有所不同。我们通常建议利用所谓的“火星小组”。它是这样操作的：假设邀请你去另一个星球再建一个你组织的最佳形象，但你的太空飞船上只有5个座位，你应该派谁去？你选择的可能是那些最理解你的核心价值观、在同伴中享有最高信誉并且最有能力的人。我们通常把这5个致力于核心价值观的人组合起来，命名为“火星小组”。当然，他们最终选择了最值得信赖的代表，这些人能相当出色地完成阐述核心价值观的工作，因为他们自己就是这些价值观的范本，是公司基因密码的代表成分。

即使是那些由来自不同文化背景的人员构成的跨国组织，也可以确定一系列共同的核心价值观。负责阐述核心价值观的人需要回答下面几个问题：你自己把什么样的核心价值观带到工作当中（无论是否受到奖励，你都会坚持它们）？如果明天早上一觉醒来你有了足够多的钱，你会继续坚持这些价值观吗？你能想象得到100年后这些价值观还会像今天这样有意义吗？如果这些价值观中的一部分内容成为你的竞争劣势，你是否依然打算坚持它们？如果明天你将在另一个行业中开创一个新企业，你会在新企业中构建什么样的价值观？最后三个问题尤为重要，因为它们是区分应该永恒不变的核心价值观与应该随时改变的经营活动和经营战略的关键。

（3）系统落地

当企业确立一种新的价值观时，从倡导、推广到管理需要经历一个复杂的过程。价值观如何渗透在企业的战略、人力资源、产品研发、生产运营和营销当中？最主要的是系统落地。

一是组织化，事为先，人为重，搭班子定战略带队伍，这就意味着使命战略化、战略组织化、组织流程化、流程表单化、表单IT化。

二是制度化，建立组织自我更新机制、严格精准流程和开放分享文化，价值观要形成制度规范才能常态化，而制度化的背后是组织理性，由组织理性代替个人理性是企业发展的必由之路。

三是领导力，注重领导者“人格化坐标”的垂范，通过明晰的价值理念体系，完成对一系列管理矛盾问题的排序。制度化是价值观落地的硬件，领导力是价值观落地的软件，它们就像同一枚硬币的正反两面，而组织化则是价值观落地的保障。

价值观如果不变成实际行动就是空话，就无人信服。在对核心价值观细化的过程中，要落实到组织系统的所有层面，毫不犹豫地修订与价值观有偏差的管理制度乃至组织架构，同时以核心价值观为指导制定关键的行为准则：组织层面要有哪些行为，个人层面要有哪些行为。核心价值观一旦确立执行，从企业到个人都不能违背，而对价值观的坚持，并不会阻碍文化的变革。我们经常看到，在同一个行业中，两个竞争的企业价值观是不同的，一个倡导创新性，另一个倡导稳定性，两个企业都把这种价值取向作为自己的信仰，而两个企业都发生过重大变革，并取得了成功。

（4）定期评估

在核心价值观的管理过程中，企业要定期进行OCP（Organizational Culture Profile）量化测评。通过企业文化评价量表，了解员工感受到的企业最重视和最不重视的方面是什么、是否与企业提倡的价值观有偏差、偏差在哪里、造成偏差的原因、企业如何进行调整。直至企业倡导的价值观能够真实地反映在组织系统的所有层面，并内化为每个员工个人的价值观，在企业内部“习俗化”，价值观管理就发挥出了最大作用。

案例

以一家公司为例，企业提出了“创新、协作、人本、高效”的价值观，企业领导也在历次会议上反复强调，厂区、车间、办公楼都张贴着企业核心价值观，而实际调研中，我们通过企业价值观OCP量表进行研究发现，员工感受到企业最重视的是“秩序、稳定”，最不重视的是“人本、效率”。经过进一步分析，企业是典型的以层级规范导向为主的文化，部门之间等级森严、内部管理流程繁杂、专制型的领导风格，严重限制了员工的自主性，员工执行意识明显大于创新意识，多头管理导致互相推诿、办事效率低下，企业管理过程中忽视了对员工的培养。如果企业想要价值观真实落地，必须进行管理提升。

如果根植在一个企业的价值观，随着时间推移而变成不可动摇的天条或信念时，它就成为一种核心竞争力，成为一种最不可模仿，也最不可替代的能力。可见，不同的价值观决定着企业和个人如何算大账，如何算前途，从而决定了企业未来的分野与高下。培育核心价值观比培育核心硬实力更为重要和艰难。

5．价值观整合的两维度

核心价值观是建立在客观规律之上的理性思维，是永远先进的。先进的理念总是适应变化，与时俱进；落后的理念总是不合时宜，停滞不前。企业文化构建的实质就是依靠对价值观的整合不断使企业系统优化升级。

（1）环境期待与组织传统的整合

企业就是存在于多样化环境中的一个开放体系，外部环境变化将作用于企业及其利益相关者，从而产生价值观之间的相互碰撞，协调这些利益关系，形成有利于企业发展的和谐氛围是企业文化构建的目标。（图2-9）

价值观因素对企业的影响是全面的，价值观整合是化解价值观问题的必然逻辑。问题在于，怎么整合？企业的存在必须满足外部环境（市场）的需求，满足“角色期望”，即为社会创造价值。同时，企业的成功是在顺应环境的同时突出个性特色的价值观整合来实现。因此，环境期待与组织传统的交集，就是企业价值观的整合区间。整合的目的和结果是形成一种企业利益相关者共同认可的，物与人的价值共同实现的新价值观，并在此基础上实现员工的认同。这种整合后的价值观，是企业交往的中介，是使被纳入企业价值体系中的各种价值观兼容并存，为企业与利益相关者的复杂交往提供了一套共同的标准，是企业调节各种利益关系的手段。

（2）组织价值观与员工价值观的整合

组织价值观与员工价值观的整合，就是形成共同价值观。严格来说，价值观的整合过程就是企业经营的全过程。但是现有的价值观整合，就是利用组织价值观对员工价值观进行塑造与管理，往往强调组织价值观，而忽视员工个人价值观的体现。实际上，企业文化构建首先应以价值观整合为基础，寻求一种符合企业、员工与社会发展的多赢价值观，并使员工实现对组织价值观的认同，更好地达成企业目标。

企业作为一个利益共同体，需要共同的价值观来组织人，并产生集体创造力。对共同价值观的明确阐述，吸引了那些个人价值观与公司的核心价值观一致的人，排斥了那些不一致的人，你不能把新的核心价值观强加于人，共同价值观也不是花钱就能买到的东西。管理者们经常问道：如何能让大家分享我们的核心价值观？你不能这样做，也不可能这样做。相反，应该去发现那些内在的核心价值观与你相同的人，吸引并留住他们，而让那些核心价值观与你不同的人另寻他处。的确，阐明核心价值观这一过程本身，会使一些人离你而去，因为他们意识到自身价值观与组织价值观不相适应。企业欢迎这种结果。不过，在共同的理念范围中，保持人员和观点的多样化是比较理想的。有着同样核心价值观的人，并不一定想事情、看问题的角度都一样。对共同价值观的执行落实，形成了成员配合默契、行动一致的组织行为和风气。

除此之外，企业领导人的言传身教，与员工密切沟通、辅导并达成共识，在员工招聘中增加价值观考查环节，将组织核心价值观融入制度建设和流程建设之中，确立并落实为成员的行为考核标准，以及部门与团队氛围的建设与维护，都是价值观整合中最接地气的方法。