定位组织运行的总目标

在社会管理领域，愿景的描绘早已被看成领袖人物的首要责任，而确立和描绘企业的愿景直到最近才为企业界所重视。与企业使命的描绘一样，对未来愿景的描绘也成为长期困扰企业领导者的难题。

研究企业的第二个最基本的问题应该是：企业要往哪里去，终点在哪里？首先，不要把使命和愿景混为一谈，尤其是不要把使命与远景目标搞混。管理者们常常交叉使用这些概念，或者把二者混为一谈。何为远？何为愿？二者都是企业希望达到的状态，所不同的是，远景指物理上存在的远处的景象，而愿景是于人们意识中所向往的前景。

使命是组织存在的理由，远景目标则是一种清楚描述的目标。使命永不可能彻底实现；远景目标却可以经过10～30年的长期努力而实现。我们可以把使命视为地平线上的启明星，它是一种永远的追求；而把远景目标视为泰山之巅，一旦你登上了它的顶峰，又会向另一座山峰进军。

1．如何绘制你的愿景？

我一直认为，企业要做的头等大事，应该是做梦。

企业应该先学做梦，为企业成员描绘出一个美好的愿景，让所有的员工觉得在这里有盼头、有奔头、有甜头。也就是说，你必须用一种形象鲜明、引人入胜和具体明确的描述，来说明实现目标后会是什么样子。你可以把它视为对愿景规划从文字到图画的翻译，使它成为一种对实现目标后景象的生动描述。

改革开放之初，听说深圳要建特区，一个小伙子骑着自行车吆喝说终于可以施展抱负了，这个人就是后来的万科掌舵人王石。其实，任何企业家开始时都是在经营自己的梦想，也会为此倾注心血，用梦想挑战目标，激励团队，感召人心。

人因梦想而伟大，因没有梦想而渺小。古今中外，成功者都是梦想家，大成功者必定是大梦想家！可以说，大梦大成，小梦小成，无梦不成。

为阐释这个深刻的道理，我为大家推荐一位塑造大师，著名的美国民权运动领袖马丁·路德·金。1963年，他在林肯纪念堂前发表了《我有一个梦想》的著名演说。整个演说就是一个梦想，这个梦想激励着千百万黑人争取平等。这个梦想是一种召唤，更是一种鼓舞。一个连梦都不敢做的企业，必定不会有大的作为。所以一个连梦都不敢做的人，也必定不会有大的出息。但是，马丁·路德·金敢于做梦，于是他成了领袖。我非常深刻地记着这样几句话。他说：“我有一个梦想，在佐治亚的红山上，昔日奴隶的儿子将能够和昔日奴隶主的儿子坐在一起，共叙兄弟情谊。我梦想有一天，甚至连密西西比州这个正义匿迹、压迫成风，如同沙漠般的地方，也将变成自由和正义的绿洲。”这是一种跨越时空的前瞻和想象，充满了“生动形象的描述”。

愿景是使命的具象表现，它至少包括两个部分：一个10～30年实现的远景目标，一个对实现目标后将会是什么样子的生动描绘。所以，愿景规划是一种振奋人心、激发潜能的梦想。当你执著于组织发展的未来蓝图，便会产生一种力量，做出许多原本做不到的事情。

企业的创业者都应抱守“追求理想、顺便赚钱”的态度，要把理想放到赚钱的前面。为什么呢？我接触很多创业者和已然成功的人，我最想研究的事情就是他们的思维模式。创业者最关心未来，究竟怎样从现在看到未来，这是他们制胜的前提条件。有两种人，他们看待未来的方法不一样。一种就是追求理想，顺便赚钱。还有一种是追求金钱，顺便谈谈理想。第一种人看到在钱的前面有一个方向、趋势、价值观，有比钱还靠前的一个东西。一个老太太从青藏高原磕头到布达拉宫，其实她是冲着理想和精神去的，这才有方向。宗教信徒的行动，不是基于外部压力和金钱的诱惑，而是被金钱之外的东西所诱惑。有愿景的创业者也可以这样，能够使自己的精神不偏不倚，行为高度自律。

案例

在阿里巴巴公司创业之初，马云对自己的17人团队描绘的场景也和今天基本差不多。他的梦想是，“到60岁的时候，和现在这帮做阿里巴巴的老家伙们站在桥边上，听到喇叭里说，阿里巴巴今年再度分红，股票继续往前冲，成为全球第一……那时候的感觉才叫真正成功。”这个充满激情、充满意义、令人难忘的愿景，激励着阿里员工成为打不垮、挖不走的团队，一大批坚信梦想成真的人又把它传播给了新员工。

在生动形象的描述中，激情、感染力和令人信服，是重要的组成部分。一些管理者不太习惯于用情感来表达他们的梦想，但这却是能够激励别人的东西。“汽车大王”亨利·福特很了解这一点。当他描述其企业愿景时，他不是简单说：“汽车大众化”，而是说：“我要为大家制造出汽车，其价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中……当我实现它时，每个人都将拥有它，马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它。”这是在100年前福特为公司所描述的愿景，他深邃的目光，穿越100多年的历史风云看到了现在。福特的墓碑至今写有两句话，“他来到这个世界的时候，人们骑着车；他离开这个世界的时候，人们开着车”，这个墓志铭与福特的百年之梦一起，深深地刻在每一个福特人的心里。

使命驱动，愿景激励，企业常常能够无往而不胜。如果说使命是出发点，那么愿景便是目标和归宿，是对“我们要到哪里去，我们的未来是什么样”的持久回答和承诺。问题在于你要用自己的话来描绘这个目标和承诺。这个感性的描绘非常重要，它能让一个需要N多年才能实现的目标，成为一种人们可以装在自己头脑中随处携带的形象。

2．如何让愿景照进现实？

詹姆斯·柯林斯在《基业长青》一书中提过“愿景”，然而，他并没有告诉我们企业实现愿景管理的可行方法是什么。以后，彼得·圣吉的《第五项修炼》中又重点强调“塑造共同愿景”。但他们都没有能够展开论述。那么，一个强大的愿景规划究竟如何从CEO的头脑中的理念转而变为组织持续成长的引擎呢？

为形象地呈现愿景管理效用的发生过程，我们建立了一个“愿景大厦”。愿景大厦的金顶是企业长远致力的“彼岸世界”，是能够产生影响力的未来图景，表达了企业中人们对未来的梦想、憧憬和渴望。愿景能够对人们的心灵产生鼓舞的力量，也确立了人们一致努力的方向，如图2-4。

所有的公司都有愿景，但在拥有什么样的愿景上存在差异。有的公司仅仅是有一个目标而已；有的公司则愿意面对重大、令人胆怯的挑战——就像是攀登珠穆朗玛峰。在研究过程中，我们发现，具有远见卓识的公司会利用大胆的愿景——岳川博称之为GIVE，即宏伟（grand）、振奋（inspire）、清晰（vivid）、可实现（executable）的目标——作为促进发展的有力手段。有了这四根坚不可摧的支柱，愿景大厦才能叩击心弦，激起向往，鼓励斗志，掀动热情。

案例

如邓小平同志在谈到中国改革开放的愿景时，他这样描述：“到本世纪末，我们一定要进入小康社会，小康是指人均收入800美元左右”；其主要战略组合是：“让一部分人先富起来，然后带动其他人达到共同富裕”；“先进行农村改革，然后进行城市改革”。真正的GIVE应该是清楚明确而且引人入胜的，它有着明确的终点线，因此，组织能够知道什么时候自己达到了目标。

我们在帮助企业设置远景水平上的GIVE时，发现所有能持久发展的企业都有高瞻远瞩的愿景和人性化的理念，而且愿景规划不外乎四种：目标型、榜样型、挑战型和变革型。

（1）目标型GIVE可以是定量的也可以是定性的。

到2000年年底成为1250亿美元的公司。（Wal-Mart,1990）

使汽车大众化。（Ford Motor Company,1900s）

成为改变日本产品质量低劣形象的最有名的公司。（Sony,1950s）

在民用飞机领域成为举足轻重的人物，并把世界带入喷气式时代。（Boeing, 1950）

（2）榜样型GIVE适合于事业蒸蒸日上的公司。

成为运动产业的耐克。（Giro Sport Design,1986）

20年后像HP一样受人尊敬。（Watkins-Johnson,1996）

成为西部的哈佛。（Stanford University,1940s）

（3）挑战型GIVE中包括了以弱胜强的软实力思考。

打垮RJR成为世界第一的烟草公司。（Philip Morris,1950s）

打垮阿迪达斯。（Nike,1960s）

击败雅马哈。（Honda,1970s）

（4）内部变革型GIVE适合于已创立的大型组织。

在我们所服务的每一个市场中数一数二，通过企业改革，使我们不但拥有大型公司的实力，还具有小型企业的瘦身和灵活。（GE,1980s）

使公司从一个国防合同商转型成全球最好的多元化高技术企业。（Rockwell, 1995）

GIVE是有形的、激动人心的、相当有针对性的。人们很容易理解它，无须任何解释。目标本身有着极强的吸引力，无论你对它怎么阐述，每个人都很容易理解它。我们发现，很多公司的愿景宣言缺乏激励作用，原因在于其中没有包括GIVE的有效结构。

梦想者，可能实现也可能实现不了，而GIVE一定是能够照进现实的梦想。它的力量应该介乎于可实现而短期又难以实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。不幸的是，企业对愿景规划的阐述通常是模棱两可的，只会令人感到枯燥乏味。有企业家对我说愿景不可能实现时，我会问他，假如愿景是那么轻易就能实现的话，那愿景又怎么会激动人心呢？如果愿景是一种立即就被人所能实现的目标，那它充其量只是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。

退一步讲，一个宏伟、清晰、富有挑战性的愿景与一个根本实现不了的愿景，一个容易实现但不具深远意义的愿景与一个永难实现但很有意义的愿景，对于一个企业来说，到底追求哪一个更好呢？现实中能找到的例证是：科学证明上帝并不存在，但人们还坚信不疑地信仰下去，即便是在科学十分发达国家，也能吸引上至总统下至黎民如此众多信徒的全心投入，在他们身上产生为之终身奋斗的强劲动力。这对企业愿景的构想不无启迪。

因此，企业要关注的是，你的愿景是否能经常让你热血沸腾、热泪盈眶、彻夜难眠，使你甘愿为它生为它死，以它忧而忧，以它乐而乐；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。如果没有，我们建议要考虑修改愿景了。

3．如何实现你的愿景？

愿景的确立和植入虽然并不容易，但也有规律可循。开发愿景、植入愿景、落实愿景是愿景管理的三部曲。

（1）开发愿景

首先，企业必须确定一个大胆的、可持续发展的目标，而后将其用明确、生动的语言表述出来，告诉人们实现它意味着什么。愿景描绘使人们看到实现目标后的收益，从而确立了一种宏伟的承诺和态势。

然而，企业家们常常很难提出激动人心的GIVE，他们更多的是分析具体的战略办法。我们发现，如果让他们首先形成一种对未来的形象描述，然后再回过头来提出GIVE，一些人会做得更有成效。这种做法一开始先提出下面这些问题：假设20年后我们再相聚这里，我们希望看到什么？作为领导班子成员，你明天将与全体员工见面，你将表态带领大家到什么地方去？如果现在要您给全体客户做一个承诺，您会说什么？如果20年后，CCTV拟采访贵公司作为企业专题进行报道，将会报道些什么？

案例

一家通信网优公司在展望其未来前景时曾遇到了一个困难，高管团队中的一名成员说：“每次我们对公司提出的未来前景都太普通，毫无激动人心的感觉，诸如开发几条产品线之类。”当我们让这些高层管理者们描绘一幅公司20年后的蓝图时，他们提到了这样一些事情：“作为成功企业典范在《中国通信报》的封面出现……高校最好的毕业生都希望到我们这里工作……出差时听到邻座夸奖我们的某种产品……连续20年实现利润增长……一种能够在内部孵化出很多新的创意的文化……管理大师们把我们作为优秀企业的管理典范”，等等。根据这些内容，他们设立了初步的愿景：“像华为公司那样成为通信科技方面受人尊敬的企业。”

愿景内容经界定之后，就要根据GIVE原则进行有效的表述。但是，当前中国的大多数企业，对宏伟、振奋的原则可能看得很重，但对清晰、可实现的原则做得不够，经常是“仰望星空”，没有“脚踩地气”。

为此，我们需要重新了解GIVE原则，确定我们应该做到什么。

● 宏伟（grand）。伟大的公司一定是长跑冠军的公司、做长线的公司、经营未来的公司。因此，设定公司愿景必须站得高、看得远、想得深，具有前瞻性。

● 振奋（inspire）。愿景要成为生命的旗帜、心灵的亮色、命运的召唤，就必须形象、生动、逼真。形象：看得见、摸得着、感受得到。生动：感性语言，鲜活画面，给人印象深刻。逼真：贴合实际，能够激励人、打动人、感召人。

● 清晰（vivid）。化繁为简，简洁明确，突出要点，好识好记好用。一般用不超过30字的一句话来表述愿景是较合适的、易操作的。虽然应当简短，但仍应包括时间、行业、区域、性质等方面的内容。战略思维就是复杂问题简单化，如图2-5所示的愿景表述。

● 可实现（executable）。贴合实际、可能实现的目标才能“凝心聚力，使众人行”。可是在我们身边，许多企业盲目地规划夸张性的愿景，只能给人们增加笑料和谈资。

愿景规划要创造想象空间，为此“吹点儿牛”是在所难免的。然而，这个牛要吹多大为宜呢？把小牛吹成大牛是可以的，但是绝不能把马吹成牛。小牛反正是要长成大牛，你只不过提前说了而已。但是把马说成牛，扭曲了事实，就不是吹牛而是撒谎了。前者是程度错误，后者是性质错误；前者是人民内部矛盾，后者是敌我矛盾。道理就这么简单，目标可以稍微刺激一点、大胆一点，但不能超越别人的置信范围，否则，会适得其反。

从GIVE原则还可以产生一个推论：愿景内容是动态变化的。究其原因，是因为极少有人能够准确地预见未来。切莫说是一般人，即使毛主席这样伟大的人物，有时也不能充分估量自己的未来。他在年轻时曾表示，能当个省长就觉得很不错了，没想到后来成为一个时代的领袖。愿景是以当前看企业可实现的目标来规划的，随着事业的发展，新的更宏大的愿景（也可能是较渺小一点的愿景）可能要重新确立。

（2）植入愿景

愿景的植入是一个循序渐进的过程。

第一步，告知：已经决策，开始吧。我们一定要这么做，这是我们的愿景。要将共同愿景的信息直接、有效地传达到整个组织中，并说明共同愿景的内容和必须这样做的理由。对公司的现状，一定要说实话，以期激发组织的创造性张力。

第二步，推销：解释决策，行动吧。既然我最好地解答了，就要说服员工。领导者要勾画和描述愿景，重点阐释愿景将为组织和员工带来的益处，以此感召员工全力以赴，目标一致，共同进入愿景。

第三步，测试：了解反应和想法。愿景确定后可能会涉及或影响到哪些人，只有让人们愿意和能够说真话，才能产生准确的测试结果。

为此，需要问你的员工这样一些问题：你愿意为具有这样愿景的组织工作吗？你能看到你与愿景的契合点吗？这个愿景会帮助你确立工作的优先顺序吗？这个愿景令人感到激动鼓舞吗？我们还遗漏了什么，我们应改变什么？让员工参与讨论将加深他们对愿景的理解，帮助创造良好的愿景。

第四步，咨询：采用建议，整合愿景。我们在愿景中采用了组织成员的哪些建议？让员工提出具体建议，探讨细节，使组织朝共同愿景迈进。

第五步，合作：共同创造，塑造愿景，让我们创造出大家都向往的未来。这个时候，愿景认知趋于一致，个人愿景已融入组织的共同愿景中。真正的共同愿景一旦形成，整个组织将产生巨大的向上拉力、不断前进的动力，形成命运共同体。

愿景的植入过程可以概括为图2-6所示。

五个步骤，环环相扣。每一步骤形成一级台阶，从告知、推销、测试、咨询到合作，标志着一个组织从权力型管理向民主型管理的根本转变。在此过程之中，愿景成为了企业和员工之间达成共识和共同承诺的产物和象征。它明确了员工和企业之间的感情联系。

当愿景的植入真正起作用的时候，可以收效良多。但在某些情况下，正式的愿景植入需因时因地而异。这有可能是因为该企业本质上就不是一个具备感召力的地方，也有可能是时机不对。时机是否成熟取决于两个因素：一是领导者和领导团队能否努力进行个人变革，二是企业内部的文化是否已倾向于进行变革。如果在人员、结构、价值观或者短期绩效方面存在根本性问题，那么组织在表述新的愿景之前，先要对它们进行调整。一个强有力的愿景，如果在错误的时机产生，那它将会彻底失败。

还有这样一种情况：你管理着大型企业某个部门，而该企业已经有了愿景宣言。在此条件下，为自己部门制定一个专门的愿景宣言往往不是明智之举，因为多重的愿景宣言很少能共同激励员工。毕竟，如果愿景讨论只是一种空谈，它糊弄不了任何员工。此外，你不一定要通过形成正式的宣言来植入愿景，激励人心。在组织沟通之中，语言为轻，行动为重。你可以采取很多做法，将组织愿景和价值观融入日常管理之中，成为“愿景型领导”。

这样，愿景就成为让人难忘的、清晰的、鼓舞人心的、有雄心壮志的、与客户相关的，且能被转化成为可衡量的战略。价值观自然就成为支持愿景并建立在关键成功因素之上，同时也应该能被转化成为可衡量的实践。

（3）落实愿景

如何让愿景照亮现实——对企业而言，就是如何让愿景落地？

如果莱特兄弟只是有了“不愿终生与自行车零件打交道”的想法，只是有了“实现儿时梦想”的期盼，但没有制造飞机的技术，没有富于创新的方法，恐怕世界上也不会诞生第一架动力飞机。

如果山姆·沃尔顿只是有了“为普通人提供与富人们购买相同物品的机会”的愿景，但没有竭尽全力去全方位地降低采购成本、物质成本、人力资本、装修成本等，就不会有“超市”的出现，今天的购物世界也许只是富人的天堂。

作为组织共同的目标，企业愿景指导着企业战略的制定，然而大部分国内企业的愿景与战略关联性甚少，以至于企业愿景“光开花，不结果”，变成了定期拿来镇压员工的空洞说辞，最终沦为老板一厢情愿的“愿”景。

愿景是战略与文化的交集，既是战略的指引，也是文化的导航。如何让愿景成为大家共同的发自内心认同的战略方向？首先就需要找到企业与员工利益一致的方面，展现出大家能够从逐级实现企业愿景的过程中得到的价值和利益。其实创办一家企业，其本质就是设定一个个分解目标，然后用利益将大家捆绑和联系起来，这个利益既是物质，亦是精神，而愿景就是其中的精神纽带。

① 定性分解

愿景的定性分解是衔接文化与战略的过渡性步骤，这是文化战略实施的思维体现。在愿景草案提出之时，既要引导企业接受愿景领导的概念，又要对愿景进行详细的规划，进行愿景分解，使得愿景虽然实现难度大，但大家都能够接受，因为有明确的路径可循，大家都明白为了这一共同的愿景应该如何着力。愿景的定性分解就是要培养领导干部既要做“复杂问题简单化”的智者，又要做“简单问题复杂化”的勤者。

案例

联合包裹（UPS）服务公司在1991年形成第一个企业愿景，定位于关注客户并在快递方面成为全球性的领导者。1997年，高层管理人员认识到获取信息方面的急剧变革，人们对实体包裹这一商业领域的需求已经超载了原先的范围。1998年10月，公司决定形成一个新愿景“我们促进全球性的商业”。至为关键的是，UPS的愿景宣言不仅仅让人受到鼓舞，它还将愿景转化为指标化的战略。

联合包裹（UPS）服务公司的关键战略：发展全球物流和后勤等核心商业领域；构建新的技术，将货物、资金和信息流进行全球化的整合；利用科技来创造新的服务；吸引最优秀的人才并促进他们的发展；超越客户的期望。

对于组织制定的愿景，只有合理地分解，才能成为每个成员的目标。由于分解后的愿景目标在每个层级的作用也因此不同，所以愿景分解的核心在于找到那些求同存异的契合点，同时让人力资源战略和企业战略规划与共享愿景相匹配，使愿景管理的作用最大化，才能达到实现共同愿景的目的。

② 定量分解

愿景的定量分解是根据时间坐标，划定公司长期与短期目标相结合的若干个时间段，以及在这些时间段中应逐步完成的战略目标。我们可以非常清楚地看到：愿景与战略目标的区别就在于战略目标是为了实现愿景的阶段性指标；同时，在愿景中也赋予了愿景更为务实的时间进度，愿景分解既涉及对未来目标的阐述，还涉及对目标实现后将会是什么状况的形象描绘。（图2-7）

愿景的定量分解最好能够以图表或者模型的形式提出，令企业能够一目了然地对各阶段的战略目标做出理解。而各阶段的战略目标又以企业地位和销售额、增长率等为构成因素。定量分解愿景是制定战略规划前三年详尽的指标体系的基本依据，而进一步延伸的第一年的指标完成是整个体系极为关键的一步，此时搭建年度经营计划的运行体系是更为踏实的棋子。

因此，文化力管理模式的实施基础是建立在使命管理、愿景领导、价值观体系、战略指标体系、绩效考核体系、资源分配体系、年度经营运行体系的严密系统之上的，不是空穴来风，不是只务虚不务实，而是以虚带实，虚实结合。

4．如何整合你的愿景？

愿景分为三级：个人愿景为小，团队愿景为中，组织愿景为大。

试问，没有个人愿景，会不会有组织愿景？没有个人愿景，就没有个人创造力，团队和组织创造力又从何而来？毫无疑问，企业愿景是由个人愿景汇聚整合而成的。传统企业的理念是“锅里有，碗里才有”。笔者则认为，应该是“得其大者可以兼其小”，组织理想只有整合个人愿景才能成就伟业。员工是创造企业愿景的主体。

现实的企业管理，存在着忽视个人愿景，甚至将共同愿景与个人愿景割裂开来的严重缺陷，导致很多组织的愿景徒有其表，而无其实。表现如下：

（1）只讲共同愿景，压制个人愿景。企业为构建共同愿景付出了巨大努力，但是不动员、不鼓励员工建立个人愿景。企业在这方面的考虑是，企业的共同愿景实现了，员工的一切自然也就好了。对于个人愿景，企业则从不过问，甚至将个人愿景当做私心，轻则讽刺打击，重则设置障碍。

（2）在建立共同愿景的过程中忽视员工建议。很少有企业真正听取员工意见，其共同愿景由高层领导提出来，然后就通过团队宣示或以文件的形式“颁布”。员工在此过程中毫无话语权，只能被动“接受”他们不太想接受或不能接受的企业“共同愿景”。

（3）缺乏逐步引导、步步深入的推进策略。现在，很多企业完全没有思考和实施这类策略，以致在建立共同愿景的过程中，采取简单从事、蜻蜓点水的方式，完全忽略了员工的感受，没有做到由浅入深、稳步推进。

（4）没有相应的员工利益说明和实际兑现。不同企业的愿景尽管描述不同，但其目的一致，就是促进企业更好发展和给员工带来更多利益。几年过去了，企业愿景除了宣传还是宣传，因此招致员工反感，很自然地把愿景视为一种企业的控制手段。

（5）没有采用整合策略将两种愿景密切结合，致使两种愿景分割开来，无法合力。这个问题在于企业，没有认真探究整合愿景的有效途径，基本上是企业和员工各说各话，于是便产生了个人与企业关联度低，相互脱离。直接导致企业出现相互隔膜、相互封锁、相互猜忌、相互对立等管理乱象。

以上种种因素与负面影响会让公司显得死水一潭，身处高位的管理者迫切地想找到问题的根源。因为任何问题都与人的思想状态有着密切联系，由此便产生了文化融合这个问题。融合便是要消除四处涌动的暗流，重新建立起一派方向统一、积极向上的繁荣景象。一个贯穿企业生命过程的经典角色“愿景整合”于是闪亮登场。

何谓愿景整合？

一个核心的意思就是“用未来拉动现在”。愿景整合的起点是“产生个人创造力”。人们必须在组织的愿景中发现自己的未来图景，每个人都应该明白自己对愿景所做的贡献，每一个目标都要追溯到组织愿景。如果不是这样，那么愿景并不存在。愿景整合的终点是“打造事业共同体”。一个真正的共同愿景能自我扩展。它不仅能将组织中现存的事务联系起来，同时它也能够像磁铁一样吸引它周围的那些事务。

集成式、凝练式、影响式是愿景整合的三个途径。

第一，振臂一呼，应者云集，那些有相同个人愿景的人组成一个集体，在集体中再进一步实现共同愿景的构建，这就是集成式。许多协会和团体共同愿景的建立属于这种类型。招聘新员工时，不仅看素质和能力，同时强调个人发展及个人愿景与组织愿景的匹配性，也可以看做通过集成式路径建立组织共同愿景的方式。

第二，凝练式则是把大家心灵深处的共同的意象挖掘出来，并进行凝练，进一步构建共同愿景。这一路径的特点是“从群众中来，到群众中去”。适用于那些组织成员同质性很强又积极面向未来的组织。

第三，影响式建立共同愿景的途径主要是从个人愿景建立共同愿景。从个人愿景建立共同愿景，并不意味着一定从组织最高首领的个人愿景到组织的共同愿景。也可以借助于前辈，还可以借助于外部。但通常情况下，基于一个组织的领导者的地位和作用，共同愿景的构建常见的情况确实一般是从决策核心层的人发起的。特别是那些希望构建共同愿景，而从前没有共同愿景或不注重共同愿景构建的组织，更是这样。

案例

一位著名的企业老总说：“我想说的是100%，能被人听到的只有80%，被理解的可能只有60%，被接受的可能只有40%，按照去做的可能只有10%。”那是他还不懂得愿景整合的方法和功效。

愿景整合不能靠命令，不能靠规定，只能靠周而复始的沟通和分享。必须认识到，不断的强势宣传推动也是可取的方式，但任何强迫和勉强性的举措可能都会适得其反。马克斯·杜普雷是《领导艺术》一书的作者，他曾说：在他扮演愿景角色的过程中，他不得不像一个三年级的老师那样一直不停地说，直到员工正确、正确、再正确地理解了这个愿景。你越是更多地关注你的愿景，它就会越来越清晰、越来越深刻地被理解。

整合之后的愿景也不是一蹴而就的工程，你需要让它时时保持活力。这就需要不断地谈论它，并尽可能地提到它。在这个过程中，“愿景”还必须得到“使命”的支持。使命提供终极目标，愿景提供长期目标。使命对于愿景来说格外重要，没有使命支持的愿景往往成为镜中花、水中月。

5．小企业是否不需要愿景，而大企业才需要愿景？

伟大的使命、理想、愿景对企业来说很重要，许多著名企业就是因为有了使命、愿景才使企业发展壮大的，比如福特汽车、戴尔、沃尔玛、微软、英特尔、海尔等。

那么，对于小企业来说，究竟是否需要确立愿景呢？

事实上，建立愿景是很多小企业管理的出发点。愿景描绘是小企业的有用工具，为企业确立明确方向，能够概括企业要做什么。小企业的愿景特点集中体现创业者的独特经营思想、经营方式。它能够勾勒企业的未来形象，有助于集中精力和资源。在任何企业里，无论愿景的植入，还是使命的确立，都注重形成员工的使命感，对企业成功影响最大的愿景管理可以帮助员工更好地形成使命感。

小企业如果知道自己擅长什么，如何去经营，然后专注一件事，一代接着一代，反反复复做这件事，不论是繁荣还是萧条、顺境还是逆境，不迷糊，不动摇，始终如一地朝着一个方向迈进，企业就可获得成功。这就是愿景的力量。

愿景对于小企业的作用，还在于在建立过程中，参与其中的每个人已经在过程当中明确和渐渐接受了这个使命。作用之一是，员工参与的过程，也就是整理思想、统一认识的过程；作用之二是，不仅企业整体要建立愿景，公司中的每一产品线、每个业务区域、每个部门都有自己的愿景，甚至于一个岗位也是如此。愿景逐级建立的过程也是使企业整体职责清晰、更加有序的过程。所以小企业必须发动员工参与其中并特别重视过程。

当然，任何一个大企业都是从小企业发展而来的，就像任何一只美丽的蝴蝶都曾是一个微不足道的毛毛虫。

案例

松下电器现在的产品充塞全球，它从最初创业开始，就向进入公司的新员工，告知松下未来30年的愿景是什么。首先告诉他们，松下是一个有愿景的企业；其次，给这些人以信心；最后，使他们能够根据整个企业未来的发展，制定自己的生涯规划，使个人生涯规划立足于企业的发展愿景。

一个企业有愿景，员工就会追随它，而且员工也不会迷失方向。“选择了一个企业，就是选择一种生活”，因为松下领导者可以树立长远的经营目标，所以赢得员工、伙伴和社会的认可。

正如，许多管理专家学者所声称的那样：企业无论大小，必须要有伟大理想才能壮大。更为关键的是，愿景是一个方向舵，使企业能够在遭遇混乱或者阻力时，继续循正确的路径前进。在同等条件下，有愿景的企业容易更长久地生存下去，因为它有明确的奋斗目标，而不会因为小的挫折或者大的诱惑而中途夭折。如果员工个人的价值观和企业的愿景正好相符，那么有愿景的企业会帮助你更好地实现你的人生价值。

可见，伟大的愿景有助于一个企业做大做强做久，无论企业新与旧、规模大与小。一流企业知道20年以后做什么，二流企业知道10年内干什么，三流企业知道3年内干什么，不入流企业只知今天干什么，其命运也就可想而知了。无怪一位管理学者放出如此狠话：“如果你不能确定你往哪里走，那么此处就是你的葬身之地”。

所以总结愿景，我们常讲这样三句话：

第一句，世界上最贫穷的人并非身无分文的人，而是没有远见的人；只有看到别人看不见的事物，才能做到别人做不到的事情。

第二句，愿景就是看清自己的远大目标，我要飞多高，我要飞多远，我要飞到哪里去，我为什么能达到，我怎样才能达到。

第三句，有信心不一定赢，但没有信心一定会输；有愿景不一定赢，但没有愿景一定会输。