第二章 陕鼓集团: 真心为客户

第一节 居安思危, 依靠员工, 切实为客户创造价值

姜万军

一、关于陕鼓

陕西鼓风机 (集团) 有限公司 (以下简称“陕鼓”) 的前身为陕西鼓风机厂。 1967年11月6日, 第一机械工业部以 〔1967〕 机计字1437号文转发国家计委 〔1967〕 机计字817号文的批复: 陕西鼓风机厂, 建设规模为年产透平压缩机、鼓风机、增速齿轮箱及配件等产品3 550 吨, 总投资3 000万元, 1968年开始建设。

回顾陕鼓五十多年的发展历程, 有几个关键词: 第一个关键词是国有企业。陕鼓最初隶属于第一机械工业部, 在国有企业移交到地方的过程中, 陕鼓被移交到陕西省, 后来又被移交到西安市, 现在隶属于西安市管理。第二个关键词是三线建设企业。 20世纪60年代, 为了应对比较紧张的国际形势, 中国在西部的一些省区陆续建立了一大批以军工企业为代表的三线建设企业, 这些企业后来发生了很多变化, 有的搬迁了, 有的解散了, 但陕鼓却努力坚持自我革命, 持续提升自身能力, 不断打破企业和行业边界, 发展成为具有红色基因的现代企业。第三个关键词是透平机。透平是英文turbine的音译, 拉丁文 turbo一词意为旋转物体, 指的是带叶片的旋转机械, 燃气轮机、汽轮机、压缩机等都属于这一类。陕鼓是一家透平机制造企业, 但其制造的许多透平机设备都属于“重载高速”的大国重器。重载是指一个转子重量达30吨、 50吨, 高速是指最高转速每分钟达20 000～25 000转。

多年来, 陕鼓一直在持续深化从大型透平设备的生产型制造向服务型制造的转型升级。经过几次脱胎换骨式的转型, 陕鼓已经发展成为分布式能源系统解决方案商和服务商。目前, 陕鼓旗下拥有陕鼓动力、标准股份两家上市公司以及多家全资及控股子公司。陕鼓逐步构建了以分布式能源系统解决方案为圆心, 包括设备、工程总承包、服务、运营、供应链、智能化、金融七大增值服务的“1+7”业务模式; 在全球拥有三十余个运营团队以及陕鼓欧洲研发公司 (德国) 、陕鼓EKOL公司 (捷克) 等二十余家海外公司及服务机构; 建立了覆盖俄罗斯、印度、印度尼西亚、土耳其等一百多个国家和地区的海外营销体系。

探索从“生产型制造”向“服务型制造”的转型, 陕鼓取得了良好的发展成效, 成为中国制造型企业深化转型的典范与标杆, 受到市场的广泛认可, 并先后入选“中国制造500强” “2021新型实体企业100强” “2021中国石油和化工企业500强” “2021中国能源 (集团) 500强” 。

陕鼓的改革及转型成果也受到了国家和政府的高度肯定: 持续深耕服务型制造转型发展之路, 为我国传统制造型企业向现代服务型制造企业转型发展提供“陕鼓模式”, 写入陕西省、西安市《政府工作报告》。陕鼓“能源互联岛”获得“第六届中国工业大奖”。

二、知己知彼, 有所不为

1. 对外主动克服“同行思维” , 探索差异化经营之道

自1975年基建验收、工厂建成正式投产以来, 陕鼓不断在产品研发和生产方面取得突破: 首台D350-62透平压缩机试车成功; D-160C-12烧结鼓风机在甘肃省东方红铁厂安装试车成功并投入运行; 自行设计的D320-2×25离心鼓风机试制成功; 同瑞士苏尔寿公司联合生产的第一台AV45-12轴流压缩机样机制造盘车试验成功; 与瑞士苏尔寿公司合作生产的第一台AV45-12轴流压缩机在荆门炼油厂由双方技术人员安装调试成功; 第一台大型高炉余压回收透平发电装置 ( TRT) 在甘肃酒泉钢厂并网发电, 试车成功; 陕鼓动力与杭州钢铁集团公司签订首台420 立方米中型高炉全干式TRT项目, 填补了国内不能生产干式TRT的空白; H5-800五轴联动卧式加工中心通过验收投入生产使用, 并成功应用直纹面三元流叶轮铣制技术, 铣制出首件离心式压缩机三元流叶轮;开发研制同轴系“三合一”机组(BPRT), 由安阳永兴钢铁公司订货, 成功地将轴流压缩机和能量回收机组联合应用于冶金高炉领域, 开创国际先河; 旗下的陕鼓动力与宝钢集团上海第一钢铁有限公司签订2 500 立方米TRT 工程项目, 该项目是首套工程总承包项目, 是陕鼓动力实施工程大成套发展战略的里程碑……

其间, 陕鼓还不断建立健全现代管理体系, 在全行业首家通过ISO9001质量管理体系认证; 通过ISO14001环境管理体系认证; 推进股份制改造,并实施全员劳动合同制, 与员工在平等、自愿、协商一致的基础上, 以法律的形式建立起新型的劳动关系。

2001年, 印建安接任陕鼓董事长, 当时整个中国工业和陕鼓都处于高速增长期。陕鼓的业务蓬勃发展, 红红火火。由于客户对设备的需求旺盛, 陕鼓的产品在市场上供不应求, 一些客户甚至通过省委书记和市长打电话, 催促陕鼓优先供货或提前交货。再看业内的同行企业, 几乎所有国内装备制造业企业都信心满满、豪情万丈,动辄投资数十亿元上马大项目。

面对这种大好局面, 印建安召集陕西省多家装备制造业企业的负责人开会, 讨论大家是否可以进行分工和协同, 每家企业都只聚焦在自己最强和最擅长的业务上, 将其他不擅长的环节交由别人去做。但没有人愿意接受这项提议, 每家企业都认为“肥水不流外人田”, 觉得自己可以干所有的事情, 怎么可能分给别人干呢。

既然无法说服别人, 那就从自己做起, 推动陕鼓的供给侧改革。陕鼓开始认真思考如下问题:① 客户是谁 (内部和外部)?② 客户需求是什么?③同行都在干什么? 经过研究和讨论, 印建安在公司内部提出, 陕鼓不能像别的企业那样, 盲目生产太多装备。他问大家一个问题: 节假日如果自驾出游, 最不应该选择的是哪条路? 答案是高速路。为什么? 因为所有人都有习惯性思维, 认为高速路宽、路况好、节假日不收费, 结果都走高速, 造成交通堵塞, 高速路反而不如普通道路顺畅。产业同行也一样, 大家的思维模式是一致的, 导致行为模式也一致, 这也是中国出现产能过剩的重要原因。陕鼓要坚持“节假日绝不上高速”的理念,“同行所为我不为”, 探索差异化经营之路。

按照这一指导思想, 陕鼓的转型经历了几年“摸着石头过河”的探索, 2005年年初, 陕鼓明确提出了“两个转变”的发展战略: ① 从单一产品制造商向能量转换领域系统解决方案商和系统服务商转变; ② 从产品经营向品牌经营、资本经营转变。在陕鼓高层团队看来, 所谓战略, 就是选择,更多地意味着懂得取舍。陕鼓以“两个转变”战略为基石, 逐步放弃制造业中一般加工等价值链低端环节, 将重心转移到高端的价值链能力建设上。

“两个转变”的核心就是关心客户需求、与同行实现差异化, 从以产品 (关键机组、关键设备) 为核心的运营模式转变为“市场+技术+管理”的运营模式。陕鼓作为中国最早探索和实施服务型制造的大型制造业企业, 逐渐形成了一个全新的水到渠成的产业链战略——以产品 (关键机组、关键设备) 为核心的“同心圆”, 并不断放大这一“同心圆”, 不断突破原有的企业边界和行业边界。

2. 对内持续流程再造, 先做减法, 再做加法

首先, 为了落实“同行所为我不为”的方针, 全面梳理制造流程, 按照凡是“不构成本企业的核心能力、社会有专业能力服务的业务”都要被砍掉的标准,将车间从11个减到2个,放弃了近20项传统业务。同时, 新增和强化了核心能力部门。弱化业务以及增加和强化业务举例分别如表2. 1和表2. 2所示。

其次, 实施人事制度改革, 重新整合业务, 打破行政级别, 所有员工重新竞聘上岗, 岗位不同, 职责和收入也不同。

以陕鼓服务产业部为例, 从2003年开始, 伴随着陕鼓探索“由为客户提供产品的制造商转变为提供全方位系统解决方案的服务商”, 陕鼓的设备处也从为本企业内部机器设备提供维修、检修服务, 逐步转变为一支为外部客户提供安装检修、升级改造等服务的专业服务力量。

转型之前, 老设备处的员工身背工具挎包, 游走在各车间维修、检修机床。总体而言, 他们的设备维修能力在西北首屈一指。然而, 随着时代的变迁, 设备处员工自身的能力受到越来越大的挑战: ① 随着设备的更新换代, 企业设备种类越来越多, 不仅有车、铣、创、磨、镗等机加设备,超转、动平衡等专配设备, 还有起重、热处理等设备, 设备处越来越难以承担本企业的全面维修任务。② 随着设备的自动化程度不断提高, 数控设备逐年增加, 新设备对于维修人员专业技能的要求也越来越高。面对设备的变化, 设备处的员工逐渐感到力不从心, 维修技术渐渐跟不上技术的更新和发展。③ 随着有所不为战略的落地, 放弃的辅助业务交由社会机构进行专业化处理, 原来低附加值的机加设备逐渐减少。于是, 陕鼓决定将本企业的机床维修业务外包, 已有的设备维修人员88人需要转型从事本企业出产产品的检修服务业务。陕鼓对于设备处的员工转型及业务外包采取了分步实施的方式:

(1) 试点、示范。 2003年, 陕鼓将设备处更名为维修中心, 在从事原有设备维修业务的基础上, 增加了风机维修业务, 选拔了20多位学习能力和适应性强的员工组成风机大修班, 尝试风机总装、三包及部分产品修复任务, 其他员工则继续从事原来的机床维修业务, 同时协助即将接手维修外包业务的公司熟悉业务。为了培养风机大修班员工的风机维修技术能力, 陕鼓招聘了一名技术副主任指导大家进行风机装配与检修, 并专门为每位员工配备了计算机。陕鼓的总工程师和分管维修中心的总经理助理举办专题研讨会, 聘请风机专家到现场结合实物详细介绍风机结构、装配、检修等方面的知识, 并编写维修方案。

(2) 整体转型。随着维修中心安装检修能力的不断增强, 整体转型的条件逐渐成熟。 2006年年初, 陕鼓将维修中心、安装经理部、自动化服务室、远程在线室合并, 成立产品服务中心, 将原来本企业的机床维修业务全面外包, 集中精力开拓风机服务市场, 新增了各类风机的安装调试以及远程在线监测业务。在后续的维修业务中, 首批从事风机大修业务的人员已经积累了丰富的经验, 他们带领其他同事边学边干。部门也提供各种学习和培训的机会, 通过组织员工参加公司举办的风机知识培训、每周组织员工到总装车间参加现场培训等, 逐步培养了一批风机专业维修安装人才, 不少员工能够独当一面; 同时, 部门实施服务项目经理评聘制度, 为员工提供发展的平台和成长的通道。

(3) 持续提升。 2010年, 为了使服务产业更加专业化、精细化, 陕鼓又对原产品服务中心的售后服务及自动化业务进行拆分, 成立了服务产业部、售后服务部及自动化工程部。服务产业部负责陕鼓服务经济业务中各类透平设备的安装调试、维修检测、升级改造以及备品备件和节能改造等业务的管理与执行; 售后服务部主要负责本企业出产产品的售后服务及三包业务; 自动化工程部主要承担与服务业务有关的电气自控服务及项目执行业务, 为服务产业部及售后服务部提供支持。

2011年, 借助国家大力推动节能减排项目的机遇, 服务产业部成立了西安陕鼓节能服务科技有限公司, 推行合同能源管理模式, 负责节能项目的诊断评估、能效分析、设计、改造、运营、服务, 以及能量转换系统及节能环保工程设计业务,并开始推行专业维保服务业务,为陕鼓的服务经济开拓了新模式。 2012年, 陕鼓又在其下属的气体公司实施了气体保运项目。

经过十年的转型, 陕鼓逐步将机床维修业务外包, 选择更专业的人来做专业的事, 保证了设备的运转, 降低了运行成本, 提高了生产效率; 将原设备处人员转岗为风机维修人员, 抓住了高价值的集聚点, 使部门从成本中心变成了利润中心。在变革的过程中, 员工的待遇水平和技能水平都得到了提升。

持续进行流程改造的另一个典型案例是, 组建采购事业部, 集中管理采购业务, 体现市场化内涵。为了统一规划、管理集团的采购业务, 陕鼓对内向各“归零赛马”团队提供资源共享和专业服务, 对外形成贸易拓展的模拟法人运行机制。 2016年, 陕鼓对原物流业务进行流程再造, 成立了集团公司采购事业部, 负责全集团范围内所有采购业务全流程的管理和实施、供应商管理、库房和物流运输管理等业务。采购事业部的成立是陕鼓面对市场需求, 推进市场化管理机制变革迈出的新步伐, 既符合集中采购的大趋势, 也满足简化企业内部管理的需要。通过业务统管, 全集团总降本率达到8. 95%。在此次流程再造中, 共有117名员工通过竞聘走上新岗位, 也有一些原来从事物流业务的员工在竞聘中落败。这是市场化用人机制的体现, 加深了员工对市场化、职业化的理解。

三、有所为, 理解和挖掘客户需求, 使“同心圆”放大

陕鼓逐渐摸索并始终秉承“用户永远是对的”“要为客户找产品, 不为产品找客户”等市场理念, 持续主动挖掘客户需求, 为客户创造价值。

早期的探索, 始于2002年3月陕鼓动力与宝钢集团上海第一钢铁有限公司签订2 500 立方米TRT工程项目。此外, 陕鼓与客户建立战略合作伙伴关系, 变偶然合作为长期合作, 实现共赢, 为陕鼓的后续发展搭建市场平台。 2003年, 陕鼓与新余钢铁股份有限公司签订战略合作伙伴关系协议, 新余钢铁股份有限公司成为陕鼓首个战略合作伙伴。同年, 陕鼓为兰州炼油厂300万吨/年催化裂化装置研发的大型成套机组控制技术及配套设备现场安装调试获得成功, 标志着陕鼓自动化技术取得重要突破和提升。2004年, 陕鼓动力与河北津西钢铁股份有限公司签订首台共用型 TRT ( GMPG4. 5-186/145) 供货合同, 共用型TRT的技术开发和市场突破不仅填补了国内空白, 而且创造了世界之最; 7月21日, 陕鼓动力完成中国石化石家庄炼化公司国产化富气压缩机项目和第一套远程检测及故障诊断系统的订货, 实现了两个“零”的突破; 12月30日, 陕鼓动力中标北京首钢新钢有限责任公司2 580 立方米高炉鼓风机两套AV100-17轴流压缩机组项目, 对于陕鼓在大型高炉鼓风机市场的开拓, 实现大型轴流压缩机国产化, 占领市场制高点, 具有十分重要的战略意义……2011年, 陕鼓与宝钢集团宁波钢铁有限公司签订TRT、鼓风机专业维修保养合同, 标志着陕鼓第一个全托式服务的开始; 陕鼓动力成功中标目前全球最大的瓦斯脱氧液化项目——重庆松藻易高煤层气有限责任公司煤层气脱氧离心鼓风机制造和安装工程。中标该项目标志着陕鼓经过多年的市场历练, 已全面进入天然气液化 ( LNG) 的新市场、新领域……

经过多年的持续探索和不断改进, 陕鼓作为装备制造企业, 实现了从传统生产型制造企业向现代服务型制造企业的转变。这一转变体现为两个方面: 一是从传统的为用户提供单一产品的制造商向分布式能源领域的系统解决方案商和系统服务商转变——过去是单一产品、单一设备, 现在是系统解决方案和系统服务; 二是从原来的产品经营向现在的客户经营、品牌经营和资本运营转变。这两个转变可以概括为“源于制造, 超越制造”,陕鼓不是不要制造, 而是要进一步固化、强化高端核心能力, 在固化的基础上不断创新和超越, 向系统解决方案提供商和系统服务提供商转变。目前, 陕鼓构建了以分布式能源为圆心的七大业务能力支撑体系, 实现核心设备、工程总承包、服务、运营、供应链、智能化、金融全面发展, 为客户提供全方位的分布式能源系统解决方案。

专栏2. 1

陕鼓的主要业务

能源互联岛系统解决方案: 陕鼓能源互联岛是面向分布式能源市场的综合系统解决方案, 通过顶层设计、统筹规划, 应用互联网及大数据分析, 从全流程和全区域供能、用能、能量转换的角度出发, 通过多能互补、能源梯级利用, 将可再生、清洁及传统能源高效耦合集成, 以智能管控、专业运营模式, 按时、按需、按质向用户端提供分布式清洁能源综合一体化的解决方案。

工程总承包: 陕鼓下设工程设计研究院、工程技术分公司, 拥有一支专业的工程设计和管理团队。依托能源互联岛、分布式能源技术, 陕鼓为用户提供石油化工、煤化工、冶金、医药、食品、造纸、市政、环保、园区综合能源服务等领域的工程项目总承包、机电设备安装、能量转换系统技术开发及技术服务、节能项目诊断评估和能效分析、能量转换系统及节能环保工程设计和工程造价等业务, 以PC (采购-施工点承包)、工程总承包、 PMC (生产及物料控制)、 BOO (建设-拥有-经营) 、 BOT (建设-经营-转让) 等多种服务模式, 为用户提供一站式工程总承包服务、交钥匙工程。通过降低综合能耗, 有效降低业主的吨产品成本, 提供一流技术、最短工期的工程服务, 确保项目顺利实施。陕鼓工程总承包服务已进入“一带一路”沿线国家和地区。目前, 陕鼓已累计实施近400项工程总承包项目, 包括空分单元工程总承包、热电单元工程总承包、硝酸单元工程总承包、机组单元工程总承包等, 具备每年50余个工程总承包项目同时开工建设的能力。

智能化的“保姆式”工业服务支持: 陕鼓为宝钢湛江、鞍钢、天津荣程钢铁等大型钢铁企业的大型高炉提供智能化的“保姆式”工业服务支持, 可24小时足不出户监测机组运行状态; 陕鼓AR (增强现实) 工业运营服务支持系统利用设备状态数据、工艺数据、过程数据,以及AR现场可视化技术、故障原理透视、专家远程指导、智能巡检等技术, 向流程工业领域的客户提供全生命周期的健康管理服务系统方案。

金融服务: 通过不断探索和创新, 陕鼓已与近六十家金融机构合作; 参股信托和租赁公司, 与金融机构联手为客户提供个性化的金融服务方案; 在中国香港地区、卢森堡成立离岸公司, 进行全球资源整合。陕鼓共获得37家金融机构的授信, 授信额度近440亿元; 同时,推出银行保函、买方信贷、融资租赁、 BOT、信托贷款、应收账款保理、产业基金等15种金融服务模式, 已为百余家客户的两百多个项目提供金融解决方案。

四、依靠员工, 共创共享

早在1994年, 陕鼓就作为西安市第一批建立现代企业制度和国有资产授权经营试点单位, 推进现代管理制度的建立和完善。 1996年, 陕鼓实施全员劳动合同制, 企业与员工在平等、自愿、协商一致的基础上以法律的形式建立起新型的劳动关系。 2001年, 陕鼓强化内部人事用工制度改革,完善竞争机制, 实施公开竞聘、经考核评议后择优聘任上岗的办法。陕鼓从2006年起实行员工带薪年休假制度。 2012年开始, 陕鼓又在集团公司范围内实施“归零赛马”的管理机制, 集团和各子公司一把手及其团队成为队员, 大家站在统一的起跑线上, 赛发展, 赛成效, 并设置了具体的评价体系和指标体系。 2014年, 陕鼓深化“归零赛马”机制, 通过“赛马”培育有发展前景的产业, 培养具有大局观和市场意识及资源组织运作能力的领军人物, 并以市场结果和“赛马”团队适应市场的能力决定“赛马”团队的去留, 不断强化“归零赛马”机制的市场化作用。 2016年, 陕鼓设置1 000万元奖金启动分布式能源智慧众筹活动, 并从方案收集、评审、奖励等方面为活动建章立制。通过智慧众筹活动, 统一了全员的认识, 激发了全员协同一致打造分布式能源核心能力的热情与激情。同时, 深入推进全员岗位大练兵, 立足分布式能源市场需要提升职业化能力, 发布《陕鼓集团2016—2017年分布式能源全员大练兵竞赛方案》 , 设置分布式能源专项竞赛、抽签赛两种赛制, 涉及分布式能源基础知识、最佳方案等多个方面。通过持续的竞赛活动提升分布式能源领域的核心能力, 强化全体员工的市场化意识……

经过多年的持续改进和不断完善, 陕鼓构建了以客户为中心的六大文化体系, 其中最为核心的是创新文化: 通过创新文化的践行, 调动全体员工深度参与创新工作, 充分鼓励员工从本职岗位出发, 培养创新思维和工作方法, 挖掘企业内部流程、管理方面的痛点。陕鼓建立包括创新建议、创新成果、职工创新工作坊、创新爱好者俱乐部等在内的全员创新管理体系, 为员工创新创效搭建平台。同时, 持续深化“薪酬分配差异化改革试点”“混合所有制企业员工持股试点”等激励制度。目前, 陕鼓已实现骨干员工持股, 使员工与企业形成事业共同体、发展共同体。

陕鼓形成了独特的“044”人才管控机制: 通过“归零赛马+揭榜挂帅”和人、财、物、销的四个统管, 以及法律法规、党纪党规等“四个符合”激发员工的积极性和创造性。“归零赛马”——“赛马”团队每年的业绩归零, 与大家重回同一条起跑线: 能者上, 劣者汰, 岗变薪变。这一机制本质上是让员工“自己提拔自己, 自己淘汰自己”, 通过优胜劣汰选人、用人, 持续激发人才发展的动能, 保障企业高效稳定健康发展。经过多年的引导和培育, 陕鼓的员工也形成了具有广泛共识的核心价值观: ①成就客户——从卖产品到助客户成功; ②奋斗不息——陕鼓是奋斗者的团队, 胜则举杯相庆, 败则拼死相救; ③拥抱变革——全新的时代, 革新成就未来; ④感恩于心——常怀感恩之心, 行感恩之事; ⑤责任在肩——坚持问题到我为止; ⑥诚信立身——知诚守信、知行合一。

经过多年持续改进和不断完善, 陕鼓初步建立了“企业是员工和管理团队的命运共同体”的理念, 通过价值共创共享, 调动员工的积极性和创造性, 进而通过员工实现对客户需求的挖掘和为客户创造价值, 为企业长期可持续发展奠定坚实的基础。

专栏2. 2

共创共享, 给员工一个奋斗的理由

2004年, 建立员工业绩档案。

2005年, 启动企业年金。

2006年, 建立陕鼓情互助会。

2008年, 提供商业保险 (涵盖38种重大疾病以及意外伤害、意外医疗、交通意外)。

2009年, 构建员工健康管理及紧急救助体系。

2013年, 实施行政复议制度。

2014年, 实施员工辅助发展计划 (对员工进行心理疏导和咨询) 。

2015年, 修订岗位创新创效管理办法, 利用MOA (移动办公系统) 平台搭建了创新创效方案申报评审电子化处理平台, 实现了创新管理向信息化的转变。

2016年, 设置1 000万元奖金启动分布式能源智慧众筹活动, 并从方案收集、评审、奖励等方面为活动建章立制。

2018年, 通过市场化选聘经理人, 实行“摘标对赌”等管理创新机制, 进一步激发了员工的奋斗激情, 促进企业内部形成浓厚的奋斗者文化氛围。

……