1.2.2 重要认知：没有不好的供应商，只有不好的供应商管理

经常与外国供应商合作的企业会有一个感受：中国的供应商，是世界上最好的供应商；中国的供应商，是真正以客户为中心的供应商。在疫情期间，即使肩扛手搬，也要把货物送到客户手中。如果连中国的供应商都管不好，企业的全球化进程就更不用想了。

没有不好的供应商，只有不好的供应商管理。这句话有些人认为过于绝对，因为现实中确实有不好的供应商。但我们要问的是：这个供应商是谁开发的？谁选择的？谁管理的？把问题归结于供应商不好，很简单，但不解决任何问题。只有把问题归结于自己的供应商管理能力，我们才能够真正解决自己的供应商管理的问题。

同样的员工，不同的管理方式，产生的绩效就会不同。

以汉朝开国皇帝刘邦为例，其创业期的管理团队中，有养马赶车的夏侯婴、有杀狗卖肉的樊哙、有背景好的萧何、有从项羽那里来投奔的韩信。刘邦激发了这些人的潜能，用人所长，最终成就了大业。而楚霸王项羽，开局良将如云，兵强马壮，自己又很能打，但因团队管理不善，最终在乌江自刎。

与此相仿，同样的供应商，不同的供应商管理方式，供应商的表现会大不相同。

案例：SHEIN的供应商管理之道

SHEIN，这家行事低调的品牌，在全球时尚界和跨境零售领域中异军突起，凭借超越H&M、Zara、优衣库等时尚巨头的上新速度，成功抢占海外热门购物榜单前列位置。SHEIN备受瞩目的秘诀之一，就是其以“小单快返”著称的柔性供应链。而柔性供应链背后，是它的供应商管理能力。

“SHEIN改变了这个行业，让行业朝好的方向发展”，一个和SHEIN合作多年的供应商如此评价。

（1）达成小单快返。2015年，SHEIN将总部从南京迁到广州番禺。这里是服装的产业集群地，具有丰富的面辅料和工厂资源。生产以番禺南村为中心，当地80%的大小工厂都为SHEIN服务，以SHEIN为中心所有工厂的距离半径在5公里以内，为SHEIN的快速反应提供了地理优势。

（2）帮供应商解决了“库存”这一行业难题。供应商工厂最担心的是如何备原料库存，备多了会因客户订单变化造成面辅料的库存积压；备少了又会影响交货，而且单独购买也并无成本优势。SHEIN将供应商担心的问题彻底解决：面辅料由SHEIN统一购买，并提供给工厂，工厂只管加工制造。一方面可以发挥SHEIN集中采购的成本优势，另一方面可以解放工厂，使其不用担心备原料库存的问题，专心生产。当然，SHEIN也可能出现成品滞销，面辅料呆滞，这时SHEIN的设计师团队会根据呆滞的面辅料，再设计一些新款，将这批呆滞的面辅料消化完。

（3）善待供应商，优化账期。服装行业有个不好的习惯，账期很长，有的还要拖欠。有的品牌商拖欠供应商货款可能长达1年，很多供应商不堪重负，甚至被“拖死”。SHEIN比较“厚道”，将账期做到行业内最短。有的供应商没有钱去扩大生产，SHEIN会为供应商提供贷款，让它们去买设备、建厂房。

（4）帮扶供应商。SHEIN招募的供应商规模往往不大，“作坊工厂”居多。为了更好地实现对面辅料供应商、成衣加工厂的统一管理，在SHEIN总部南村专门成立了“供应商培训中心”，每个月都会对面辅料供应商、成衣加工厂（供应商负责人、各模块负责人）进行统一培训，涉及工厂审核、面辅料检测、检验标准、板型尺寸标准、工厂查货标准、工厂管理标准等内容。培训完还要进行结业考试，如果某个工厂培训考试不合格，就会影响订单量。在供应商最重视的订单分配上，SHEIN将其算法化，从下单开始到工厂系统自动排单，减少人为影响。每天晚上，系统会根据各个工厂的准交率、品质合格率等数据，按系统规则将订单优先排给绩效好的工厂。

（5）供应商的数字化管理。SHEIN在供应商端推广MES（制造执行系统），通过MES可以实时抓取供应商制造数据，包括计划排程、生产调度、库存、质量数据等。通过数字化管理，将原来在物理上离散的小工厂连接成为一个在虚拟空间内超大的网络。系统后台每天可以清晰地统计各个工厂从裁床、车间缝制、尾部后整到包装等各模块的产能，统计一个周期的数据，明确在哪个环节用时最长，以提高效率。近的地理位置，透明的信息，使管理成本与交易成本大幅降低。

供应商不用担心库存问题、账期问题、订单问题，只专心做自己最擅长的事，即使利润稍低，要求要快，供应商也愿意全力配合。正是通过这些做法，SHEIN获得了一批忠诚度很高的供应商，也支撑了SHEIN的快速发展，其规模达到了千亿美元市值。

所以“我”是一切问题的根源，向内求，都是解决方案，向外求，都是借口。

没有不好的供应商，只有不好的供应商管理，重在管理！这是最重要的认知。

什么是管理？在这个快速变化的时代，管理活动实际上是分“管”和“理”的，为了让大家更好理解，我们看下面的管理系统模型，如表1-1所示。

表1-1 管理系统模型

在管事的逻辑里，要遵循科学，例如，戴明环[计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和处理（Act），PDCA]等工具。管理供应商的“事”要制定目标、区分场景。场景不同，就要做不同的分类管理。根据不同的分类，制定相应的策略、流程与标准，然后不断改进。

在理顺赋能上，要表达真诚的欣赏和感谢，关注共同利益；要共享事业愿景，要信守承诺，共同参与，实现供应商的有效管理。让供应商有尊严，感觉有爱。