1.4 市场营销环境分析

营销环境（marketing environment）是市场营销之外的能够影响管理层建立和维护与目标顾客关系的因素和力量。市场营销环境包括宏观环境和微观环境。

市场营销环境分析属于市场营销过程的第一步——理解市场与顾客需求和欲望。本节中你会看到，在一个复杂多变的环境中市场是如何运行的：公司宏观环境中的人口、经济、自然、技术、政治以及文化等主要环境力量也都可以塑造市场机会、产生威胁以及影响企业建立良好顾客关系的能力；公司微观环境中的供应商、营销中介、顾客、竞争者、社会公众以及其他社会环境中的角色都有可能促成或阻碍公司的发展。

1.4.1 宏观环境

宏观环境是指一个国家或地区的政治、法律、人口、经济、社会文化、科学技术等影响企业进行网络营销活动的宏观条件。宏观环境对企业短期的利益可能影响不大，但对企业长期的发展具有很大的影响。因此，企业一定要重视对宏观环境的分析研究。如图1-7所示，宏观环境主要包括以下五个方面的因素。

1.人口、自然“环境”

人是企业营销活动的直接和最终对象，市场是由消费者构成的。所以在其他条件固定或相同的情况下，人口的规模决定着市场容量和潜力；人口结构影响着消费结构和产品构成；人口组成的家庭、家庭类型及其变化，对消费品市场有明显的影响。自然环境是指一个国家或地区的客观环境因素，主要包括自然资源、气候、地形地质、地理位置等。虽然随着科技的进步和社会生产力的提高，自然环境对经济和市场的影响整体上是趋于下降的趋势，但自然环境制约经济和市场的内容、形式则在不断变化。

2.政治、法律“世界”

政治、法律因素包括国家政治体制、政治的稳定性、国际关系、法制体系等。在国家和国际政治法律体系中，相当一部分内容直接或间接地影响着经济和市场。所以，要认真地进行分析和研究。

3.经济“体系”

经济环境是内部分类最多、具体因素最多，并对市场具有广泛和直接影响的环境因素。经济环境不仅包括经济体制、经济增长前景、经济周期与发展阶段以及经济政策体系等大的方面的内容，同时也包括收入水平、市场价格、利率、汇率、税收等经济参数和政府调节取向等内容。

4.社会文化“氛围”

企业存在于一定的社会环境中，同时企业又是社会成员组成的一个小的社会团体，不可避免地会受到社会文化环境的影响和制约。社会文化环境的内容很丰富，在不同的国家、地区、民族之间差别非常明显。在营销竞争手段向非价值型、使用价值型转变的今天，营销企业必须重视对社会文化环境的研究。

5.科学技术“水平”

科学技术对经济社会发展的作用日益显著，科技的基础是教育，因此，科技与教育是客观环境的基本组成部分。在当今世界，企业环境的变化与科学技术的发展有非常大的关系，特别是在网络营销时期，两者之间的联系更为密切。在信息技术等高新技术产业中，教育水平的差异是影响需求和用户规模的重要因素，已被提到企业营销分析的议事日程上来。

1.4.2 微观环境

微观环境是指直接制约和影响企业营销活动的力量和因素。分析微观环境的目的在于更好地协调企业与这些相关群体的关系，促进企业营销目标的实现。微观环境由企业及其周围的活动者组成，直接影响着企业为顾客服务的能力。图1-8包括了市场营销微观环境的主要组成部分，如企业内部环境、营销中介、竞争者、供应商、顾客或用户、公众等。

1.企业内部环境

企业内部环境涉及市场营销部门之外的其他部门，如企业最高管理层、财务、研究与开发、采购、生产、销售等部门。这些部门与市场营销部门密切配合、协调，构成了企业市场营销的完整过程。市场营销部门根据企业最高决策层规定的企业任务、目标、战略和政策，做出各项营销决策，并在得到上级领导的批准后执行。研究与开发、采购、生产、销售、财务等部门相互联系，为生产提供充足的原材料和能源供应，并协助企业建立考核和激励机制，协调市场营销部门与其他部门的关系，以保证企业营销活动的顺利开展。

2.营销中介

营销中介（marketing intermediaries）是帮助公司向最终顾客促销、出售和分销产品的商业单位，包括分销商、物流公司、营销服务机构和金融中介。

营销中介是市场营销不可缺少的环节，大多数企业的营销活动，都必须通过它们的协助才能顺利进行。正因为有了营销中介所提供的服务，企业的产品才能够顺利到达目标顾客手中。因此，企业在市场营销过程中，必须重视中介组织对企业营销活动的影响，并要处理好同它们的合作关系。

为了更好地理解零售合作商之间业务的细微之处，可口可乐公司派出了一些多功能团队，开展了一系列基于饮料消费者的惊人的研究，并与它的合作商分享这些信息。可口可乐公司按照美国邮政编码对不同地区进行人口统计学研究来帮助合作商确定公司旗下哪些产品在特定地区更受欢迎。这种强烈的合作关系使得可口可乐公司在美国矿泉水软饮料市场中的份额遥遥领先。

3.竞争者

从广义上讲，对于一个企业来说，竞争者来自多方面。企业与自己的顾客、供应商之间，都存在着某种意义上的竞争关系。从狭义上讲，竞争者是那些与本企业提供的产品或服务相类似，并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。竞争是商品经济活动的必然规律。在企业开展网络营销的过程中，不可避免地会遇到业务与自己相同或相近的竞争对手。研究对手，取长补短，是克敌制胜的好方法。

4.供应商

供应商是指向企业及其竞争者提供生产经营所需原料、部件、能源、资金等生产资源的公司或个人。企业与供应商之间既有合作又有竞争，这种关系既受宏观环境影响，又制约着企业的营销活动。企业一定要注意与供应商搞好关系，供应商对企业的营销业务有实质性的影响。在网络经济的条件下，为了适应网络营销的要求，企业与供应商的关系主要表现出下述变化：

其一，企业对供应商的依赖性增强。网络营销条件下，企业可以选择的供应商数量虽然大大增加，但是企业对供应商的依赖性却丝毫没有减少。这是因为企业为了达到降低成本、发挥企业优势、增强应变敏捷性的目的，会对企业的组织结构和业务流程进行再造。企业常常只保留属于企业核心竞争力的业务，裁去不必要的子公司和业务，将不属于自己的核心业务外包出去。显而易见，在此趋势下，企业面临供应商大量增加的情况，对供应商的依赖性也是日益增强的。如波音公司是世界上最大的飞机制造公司，却只生产飞机座椅和翼尖；戴尔公司是全球最大的PC机制造商，其电脑部件和外设设备大多数是原始设备制造商（original equipment manufacture）贴牌生产。

其二，企业与供应商的合作应更强。互联网的应用使得企业与供应商之间共享信息、共同设计产品、合作解决技术难题变得更加容易，使得企业和供应商之间也更容易建立起长久合作的关系。如IBM公司为我国中小企业和服务型机构提供了有针对性的信息化解决方案，同时也使得IBM公司在中国市场中获得了不小的份额。

宜家（IKEA）已成为全球最大的家具家居用品零售商，销售主要包括座椅和沙发系列、办公用品、卧室系列、厨房系列、照明系列等约10000个产品。宜家采取全球化的采购模式，在全球设立了16个采购区域，其中有3个在中国大陆，分别为华南区、华中区和华北区。宜家在中国的采购量已占到总量的18%，排名第一。截至2019年底，宜家在中国大陆的零售商场达到32家，所需仓储容量巨大。宜家的产品定位及品牌推广在中国如此成功，以至于一些中国白领把“吃麦当劳，喝星巴克的咖啡，用宜家的家具”作为一种风尚。宜家的产品风格独特、精美耐用、系列广泛，同时，宜家的经营理念是“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”。这就决定了宜家在追求产品美观实用的基础上要保持低价格，实际上宜家也是这么做的：宜家一直强调低价格策略。宜家为了保持顾客增长率和回头率，除了实施低价策略外，还要求设计师从基本的顾客价值提案开始，然后去寻找关键供应商并与之密切合作，以便把这些提案带入市场。因此宜家不仅让供应商提供产品，还让它们深入到产品质量、设计、价格等问题中，从而开发出能让顾客持续购买的产品。

5.顾客或用户

顾客或用户是企业产品销售的市场，是企业最终的营销对象。网络技术的发展极大地消除了企业与顾客之间的地理位置的限制，创造了一个让双方更容易接近和交流信息的机制。互联网真正实现了经济全球化、市场一体化，它不仅给企业提供了广阔的市场营销空间，同时也增强了消费者选择商品的广泛性和可比性。

6.公众

公众是企业营销过程中与企业营销活动发生关系的各种群体的总称。公众对企业的态度，会对企业的营销活动产生巨大的影响，既可能帮助企业树立良好的形象，也可能给企业的形象带来负面影响。所以企业必须处理好与主要公众的关系，争取公众的支持和偏爱，为自己营造和谐、宽松的社会环境。

微观环境因素对企业的营销活动有着直接的影响，所以又称直接营销环境。以上六种因素是从影响企业营销活动的角度出发的。在实际应用过程中，波特五力模型（Michael Porter's Five Forces Model）作为一种常用的战略分析工具，可以有效地分析企业所面对的竞争环境，五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。简单来讲，微观环境因素强调对市场营销的影响，波特五力模型则侧重对企业的战略分析。

要使企业长期维持高于平均水平的经济效益，其根本就是企业要具有持续的竞争优势。哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael E. Porter）将来自五个群体的竞争力量归纳为：行业现有竞争者（行业内竞争强度）、潜在的参加竞争者（新进入者的威胁）、替代产品生产者（替代品的威胁）、购买者（购买者的议价能力）、企业供应者（供应商的议价能力），并认为这五种力量不仅决定了行业竞争强度和整个行业利润水平，也决定了一个企业的竞争力，并成为企业竞争战略策划的基本出发点。波特五力模型如图1-9所示。

（1）供应商的议价能力。

供应商主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供应商议价能力的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供应商所提供的投入要素的价值占买主产品总成本比例较大，对买主产品生产过程非常重要，或者严重影响买主产品的质量时，供应商对于买主的潜在讨价还价能力就大大增强。一般来说，满足如下条件的供应商集团会具有较大的讨价还价能力：

1）供应商行业为一些具有比较稳固的市场地位而不受市场激烈竞争困扰的企业所控制，其产品的买主很多，以致每一个单独的买主都不可能成为供应商的重要客户。

2）供应商不同企业的产品各具有一定特色，以致买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供应商企业产品相竞争的替代品。

3）供应商能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化（即店大欺客）。

（2）购买者的议价能力。

购买者主要通过压价与要求提供较高质量的产品或服务的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。购买者的议价能力主要来自以下几方面：

1）购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。

2）卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。

3）购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

4）购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

（3）新进入者的威胁。

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，也会希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。新进入者的威胁的严重程度取决于两方面：进入新领域的障碍与预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入新领域的障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势、自然资源、地理环境等，其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对于进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，这取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的情况。

（4）替代品的威胁。

两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而产生相互竞争行为，这种源自替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。

1）现有企业产品售价以及获利潜力的提高，由存在能被用户方便接受的替代品限制。

2）由于替代品生产者的侵入，现有企业必须提高产品质量，通过降低成本来降低售价，或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。

3）源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。

总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就越强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

（5）行业内竞争强度。

大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的企业竞争战略，其目标都在于使自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。

一般来说，出现下述情况将意味着行业中现有企业之间竞争的加剧。例如，行业进入障碍较低，势均力敌的竞争对手较多，竞争参与者范围广泛；市场趋于成熟，产品需求增长缓慢；竞争者企图采用降价等手段促销；竞争者提供几乎相同的产品或服务，用户转换成本很低；一个战略行动如果取得成功，其收入相当可观；行业外部实力强大的公司在接收了行业中实力薄弱的企业后，发起进攻性行动，使得刚被接收的企业成为市场的主要竞争者；退出障碍较高，即退出竞争要比继续参与竞争代价更高。在这里，退出障碍主要受经济、战略、感情以及社会政治关系等方面的影响，具体包括：资产的专用性、退出的固定费用、战略上的相互牵制、情绪上的难以接受、政府和社会的各种限制等。

关于波特五力模型的实践运用一直存在许多争论。较为一致的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：

1）制定战略者需要了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的。

2）同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我活的竞争关系。

3）行业的规模是固定的，因此，只能通过夺取对手的份额来占有更多的资源和市场份额。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更多的资源和市场份额。同时，市场容量可以通过不断的开发和创新来增大。

1.4.3 对营销环境的反应

有人曾经说：“企业有三种类型，让事情发生的，看事情发生的以及好奇到底发生了什么的。”许多企业都把营销环境看成一种不可控因素而努力去应对及适应它，企业被动地接受营销环境而不去试图改变它，企业通过对环境因素进行分析来制定相应的策略，避免它带来的威胁而利用其提供的机会。

也有企业对营销环境采取积极主动的立场。这些企业开发出新的策略来改变环境，而不是假设环境要左右策略的选择。企业及其产品经常能够创造出新的产业和结构，比如福特的T型车、苹果的iPad和iPhone以及谷歌的搜索引擎。

主动的企业会采取积极的行动来影响公众和营销环境中的各种因素，而不是简单地对营销环境进行观察和回应。它们雇用一些游说者来影响与其所处行业有关的法律；为了获得良好的媒体覆盖率而举行许多媒体活动；利用“社论式广告”（表达专业人士观点的广告）和博客来引导公众舆论；通过提起诉讼和向监管者投诉来使竞争者遵守竞争规则；通过合同来更好地控制分销渠道。

通过积极行动，企业经常可以克服那些看上去似乎不可控的环境因素。例如，一些企业试图掩盖关于它们产品的负面言论，而另外一些企业会主动反驳这些虚假信息。当有人攻击塔可钟（Taco Bell）产品中的牛肉质量有害时，它就是这样做的：

当一次加利福尼亚的女性集体起诉事件质疑塔可钟的肉馅是否可以贴上“牛肉”的商标时，公司的回应迅速且果断。这起诉讼声称塔可钟的牛肉馅掺杂了65%的黏合剂、添加物、防腐剂以及其他“佐料”。她们想要塔可钟不再叫它“牛肉”。对此塔可钟很快予以回应：在出版物、YouTube和Facebook上发起了一场反击运动。公司在《华尔街日报》《纽约时报》和《今日美国》上刊登了整版的广告，直率地感谢发起诉讼的人给了机会来讲述“调味牛肉”背后的真相。公司声称其中只含有合格的牛肉以及那些能让牛肉保持美味口感的添加剂。塔可钟进一步声明将要采取法律手段回击那些散播虚假言论的人，公司积极的反击运动很快粉碎了诉讼案中的虚假信息，诉讼仅几个月后就自行撤销了。

营销管理者不是总能控制环境因素的。在许多案例中，企业只能对特定的环境做出简单的关注和反应。例如，若企业想要影响人口地理变动、经济环境或主流文化价值，成功率微乎其微。不过在情况允许的前提下，聪明的营销管理者会对营销环境采取积极的前瞻性活动，而不是被动适应营销环境。