1.4 人力成本管控误区

许多人在管控人力成本时，存在认知上的误区，这些误区可能会影响人力成本的管控效果，最终可能不仅不能实现成本管控的目的，反而会影响企业的正常经营。常见人力成本管控的误区是认为管控人力成本就是管控工资，就是要裁员，或者认为只有人力成本总额减少了才是真正的降低成本。

1.4.1 管控人力成本≠管控工资

有的企业为了降低人力成本，想尽办法管控员工的工资，具体的表现是有的企业许多年都不给员工涨工资；有的企业工资水平保持在人才市场上的较低水平；有的企业甚至在没有遇到经营困境的时候想通过降低员工工资来提高利润。这类行为都是在管控人力成本方面的错误操作方法。

员工工资只是人力成本当中的一个组成部分。过分的管控工资，会导致企业的工资没有竞争力，这不仅不会有效降低人力成本，反而可能会增加人力成本。过分管控工资至少将会造成如下后果。

1.将会降低对外部人才的吸引力

在人才越来越难招聘的大背景下，如果企业的岗位工资在市场上没有竞争力，优秀的人才便很难被吸引到企业，企业的招聘难度将会越来越大。由于招聘难度大，企业需要付出更多的招聘成本；由于人才补充不到位，人才较长时间的缺岗将会给企业造成更多的损失。

低水平工资会让企业对人才的选拔失去选择性，有人才愿意来应聘已经很难得了，正常工资水平的岗位选拔人才时要完全符合岗位要求才能上岗，在低水平工资的时候，可能人才符合岗位要求的50%就可以上岗了。这类人才上岗后，还会带来培养和培训成本的增加。

2.将会增加内部人才的离职率

没有竞争力的工资水平同样会加大企业留住人才的难度，造成企业内部人才的流失。资本具有逐利性，哪里的利润更高，资本就会流向哪里。人才同样有逐利性，付出相同的努力，在哪家企业能够为自己创造更多的价值变现，人才就会趋向于到哪家企业工作。

人才离职率的增加将会造成人力资源离职成本的增加，频繁的招聘和离职不仅会带来管理成本的增加，而且会让企业军心不稳，降低全企业员工的士气和工作积极性，降低员工的工作效率，进一步增加人力成本。

3.将会降低企业人才的竞争力

工资水平和人才的质量是成正比的，比较低的工资水平，大概率招聘来的人才也是低水平的人才。有位著名的企业家曾经说：他过去常常认为1名出色的人才能顶2名平庸的员工，后来他发现其实能顶50名平庸的员工。

这种观点虽然主观，但也充分说明了高效能人才和低效能人才为企业创造的价值是截然不同的这个道理。假如一个月工资5 000元的人才每个月创造的价值是2万元，一个月工资2万元的人才每月创造的价值可能会达到10万元。

4.将会降低企业人才的行动力

低水平的工资留下来的员工不仅可能能力低，而且可能行动力差。大多数对职业发展没有追求的员工关注重点一般都不在工作上，他们通常缺乏主观能动性、执行力，很难被有效地激发和激励。

如果要在员工工资方面管控人力成本，我们应当关注员工的工资，提高工资的利用效率， 而不是一味降低员工的工资水平。少数高薪、高效能人才能够创造的价值和工作的效率可能远高于多数低薪、低效能人才创造的价值和工作的效率。

1.4.2 管控人力成本≠盲目裁员

有的企业管控人力成本选择的方法是盲目裁员，美其名曰“减员增效”。通常是领导简单地发出一条指令，要求各部门减员增效，或者给各部门强行安排编制，要求人力资源部监督各部门的执行情况。

可是，当人力资源部严格执行领导的减人策略，如果减人造成了企业的业绩下滑，领导问责的时候，大多数部门都会把矛头指向人力资源部，说因为人力资源部要求大幅度缩减工作人员。这个时候领导可能不会支持人力资源部，会一起怪罪人力资源部。

减员和增效之间没有因果关系，企业办事慢、效率低的原因有很多，有时候是因为流程冗余，有时候是因为技术落后，有时候是因为设备陈旧，有时候是因为组织机构设置问题，还有时候是因为企业文化。在搞不清楚原因的情况下减员，不但不会提升效率，反而可能降低效率，降低效益，增加成本。

1.减员带来的不一定是增效

减员是手段和措施，增效是目的和结果。减员并不一定能带来增效。减员后，企业最终是增效还是减效，要看这两者能不能有机结合，以及企业的管理要求、流程、方法、技术等一些其他因素的支持与配合。

比如，某生产车间岗位员工的工作效率是每小时生产10件产品，每天工作8小时，每天生产80件产品，每月工作22天，每月生产1 760件商品。这个效率受生产工艺和设备的影响是个相对确定的数字。生产计划要求该车间每月生产176 000件商品，那么工人的配置应该是100人。

这时候，如果在其他条件不变的情况下，领导说要减员增效，要把100人减到80人。结果会是效率不会变化，减员之后不仅没有提高效率，反而会完不成生产任务。

2.增效需要全企业集体参与

减员增效是一项非常系统的工程，这需要全企业上下所有人的联动。在领导层面，要有基本的科学管理理念，不可以随意拍脑袋做决策，不可以“一刀切”；在业务部门层面，要想办法让他们支持和配合企业减员增效的落实；在全体员工层面，要让大家理解企业关于减员增效的目的；在人力资源部层面，要有能够科学测算定岗定编的机制和人才。

要发动企业全员在减员增效方面的主观能动性，还需要一定的奖励支持，比如对合理化建议的奖励、减员之后薪酬的增长、年底奖金的增加、职等或职级的晋升等。

减员，可以减少人力成本的绝对数，却不一定能带来相对的利润增长，盲目执行很可能会因为一系列负面效应带来销售额的下降。

所以企业在裁减员工之前，务必要三思而后行，一定要事先做好必要的调研和准备工作。为了减员的减员增效得到的结果很可能不是增效，而是效率降低，成本增加。为了增效的减员，才能达到减员增效的目的。

1.4.3 管控人力成本≠员工损失

有的员工认为企业管控人力成本就是想尽办法克扣本该属于员工的权益。这种观点认为员工利益和企业利益之间是一个此消彼长的关系，仿佛企业管控了人力成本，员工就要蒙受某种损失。

实际上，管控人力成本不是劳资双方的一场博弈游戏，而是能够实现企业和员工双赢的管控。经过正确的操作之后，可以让员工在工资不断增长、福利持续增加、工作条件改善的同时，企业的人力成本比率持平或者有所降低。

企业和员工之间是利益共同体的关系，当企业不断获利的时候，员工才会不断获利。企业的发展需要依靠员工的成长来实现，员工的成长要依靠企业这个平台。两者相辅相成，不可分割。有错误认识的员工是没有真正理解企业提高效率、降低成本之后对自己有哪些重要意义。

管控人力成本是企业提高人力资源管理效率的一项管理举措，对企业和员工都有好处。员工养成提高效率、管控成本的思维意识和习惯，能够杜绝各种浪费行为，为企业的降本增效出谋划策，体现责任意识的同时，转化为自身的行动。

当企业盈利能力增加时，人力成本费用在总费用中的比率维持不变，人力成本费用率有所减少，用来给员工发工资、发福利、改善工作条件的资金反而更充裕了，员工价值的变现将会更高。所以说，员工的薪酬从形式上看，是企业发，但本质上，是员工通过创造价值，通过提高效率或管控成本得来的。

员工应该明白，自身的利益和企业的利益是绑定在一起的，自己的收益来自企业的收益。大河有水小河满，大河无水小河干。员工帮助企业管控人力成本，帮助企业提高效率，帮助企业盈利，其实是在为自己创造价值。

1.4.4 管控人力成本≠数字游戏

要改善管理工作，不能靠数字游戏，不能靠纸上谈兵。当发现问题后，解决问题的关键是找到问题的根源，及时采取行动。

在人力成本管控工作方面也是同样的道理。人力成本管控不是人力资源部说这里的成本有问题、那里的成本有问题，成本就能自然减少的。而应当是人力资源管理人员发现人力成本的问题之后，深入到人力成本高的各部门中，与用人部门一起发现问题、分析问题，并与用人部门一起采取措施解决问题。

管控人力成本的行动方案往往就隐藏在企业的组织机构设计之中，隐藏在各类制度流程的建设之中，隐藏在岗位编制的设置之中，隐藏在用工方式的选择之中，隐藏在人力资源管理工作方方面面的细节之中。

所以，作为人力资源管理人员，不要仅把人力成本管控工作当成一件“分析”工作，不要仅把人力成本管控落在纸面上或者落在数字上，而应当把它看成一件“分析+行动”的工作，作为人力资源管理人员深度参与到人力资源管理和业务工作中。