第1节 三个条件挑选讲师

一、选择讲师

1.有兴趣的人

是指天生表达意愿强烈、喜爱分享，自己有点知识就想立马表现出来、非常喜欢展示自己的人。笔者曾经向公司的某位“技术男”请教过一个技术方面的小问题，他平时闷不吭声，一听有人请教他问题，却立马来了精神，从这个技术的起始开始，对它的背景、相关联项、为什么这样、具体操作时应该要注意哪些、都有哪些优劣势、未来发展会怎样等，讲了个把小时，特别喜欢表现自己。这人有特别强烈的展示欲望，适合当讲师。

图3-1 挑选讲师的条件

2.有义务的人

工作职责的需要。有些公司规定部门经理以上的人员必须是内训师，甚至是写入其工作职责部分的硬性规定；有些公司规定部门负责人晋升的必要条件就是必须培养一名合格的下属为接班人；还有些公司规定作为部门负责人，就要负责本部门人员的培训组织与能力的提升训练。

平台的需要。可能公司的某个部门或岗位只有某位高级工程师资历最深，或是相关的技术除了他没人能教，出于公司需要，该高级工程师必须承担起讲师的义务。像笔者之前供职的公司就有这样一位工程师：公司花重金专门派他去参加某个技术类的培训，培训回来要将此技术传承给公司的其他人员，该工程师就负有担当讲师的义务。

3.有能力的人

“能力”包括专业能力和素养。培训项目开展时不能随便安排一个讲师，什么课都讲，却又什么都讲不好，一定要找擅长此类课程的人讲，只有他们自己理解得透彻，培训时才能更好地教给别人，做到传道、授业、解惑。

技术部门的人在技术方面特别擅长，那就让他们担任专业技术方面的讲师；人力资源部门的人对公司文化比较了解，那就让他们负责企业文化宣传方面的培训；质量部门的人对体系比较擅长，那就让他们负责体系方面的培训。

笔者曾经供职的公司因要推行质量体系，找了一个老师：曾经有推行体系的经历，而且在培训公司待过，非常适合当讲师。结果其个人不擅长对体系知识点的讲解，上课时照本宣科，读得结结巴巴，一个内容翻来覆去讲不清楚，学员听得昏昏欲睡，整个培训一点儿效果都没有。可见讲师的选择极其重要。

二、激励策略

那是不是按照以上条件选出讲师后就能万无一失呢？在公司没有足够的筹码，或是没有内训师课酬时，还要考虑哪些因素才能让讲师配合，做好培训呢？

图3-2 讲师激励策略

1.需求：充分了解该讲师的需求是什么、关注点是什么、配合了能得到什么好处等。有些人看重金钱，那就申请相应的课酬；有些人看重个人荣誉，那就给他适当的荣誉。

2.痛点：充分挖掘该讲师的痛点：他最在乎的是什么、他不配合会有什么坏处等。对看重金钱的，可以通过惩罚让他体会到不配合的痛；看重权力的可以通过剥夺或削减其手中的权力让他配合。

三、激励设置

激励设置可以从两方面进行。

图3-3 讲师激励设置

1.硬性激励：即物质激励或荣誉激励，主要有加薪、升职、物质福利、话语权、头衔等。

2.软性激励：即精神激励，主要有对其工作给予高度配合、帮助提供其想获取的信息、满足其个人爱好、帮助其解决工作或生活问题、对其进行专门的情感关怀、在公开场合对其进行夸赞或认可等。

要根据自己手中的资源及条件，结合候选的个人需求及痛点选人，候选人才能最大限度地支持及配合培训项目的推行，给培训项目的成功奠定基础。

曾经有个讲师，当时的家庭条件比较困难，母亲又生病，特别需要钱，笔者了解情况后，特地给他争取了课酬，在公司有调薪的时候又优先帮助其申请加薪，极大地满足了他当时的需求，他干起来特别主动。

另外一个讲师并不需要金钱，给了课酬他也不在乎，不想来上课。一调查，发现他需要的是解决工作中的难题，于是笔者就发挥个人资源，帮助其解决了工作中的难点，他关注的问题得到了解决，也非常配合。

还有些讲师既不缺钱，也没有工作问题，但特别爱面子，笔者就针对其个性，对其在全公司进行通报表扬，极大地满足他们的虚荣心。

不同的人的需求不同，痛点也不同，要“对症下药”。

案例智库

公司为了培养骨干，为员工发展小组项目选了2位讲师。

1.因是培养骨干，对讲师的能力和素养都有要求，而2位讲师都是管理出身，适合担任讲师。并且2位讲师一个是生产工艺出身，另一个是质量体系出身，可以互相弥补缺点、彼此协助。

2.讲师A在HR部门，培训是他的职责所在，他有义务担任讲师；讲师B在体系部门，要在公司推行体系项目，需要各个部门人员的配合，而培训时的作业正好是项目的内容要求，能够很好地帮助其解决工作中的问题、满足其工作需求。

3.2位讲师都喜欢与人打交道、乐于分享，有授课兴趣。

有能力、有义务、有兴趣的三方完美结合，再结合其个人需求和痛点，给员工发展小组的培训推行奠定了很好的基础。