1.2　主要研究方向和主题

在过去10年里，学者对动态竞争的文献进行了多次整理与回顾（Chen，2009；Ketchen et al.，2004；Maggitti，2006；Smith et al.，2001）。为说明动态竞争的独特贡献，本节以整合性方式进行说明。一方面，本节强调不同研究主题（或研究方向）在知识上的关联性，凸显出动态竞争研究涉及的微观行为与宏观战略之间的联结。另一方面，本节指出重要的研究趋势和研究机会，并提出能将动态竞争与管理学其他领域联结起来的概念框架。

近些年来，动态竞争研究已出现了五个独特的研究主题，每个主题皆有助于我们了解企业战略和动态竞争行为，具体如下。

（1）行动层次的竞争：竞争性互动。

（2）企业（业务）层次的竞争：战略性竞争行为与决策组合。

（3）总体层次的研究：多重市场和多重事业竞争。

（4）整合性的竞争者分析。

（5）竞争知觉。

图1-1总结了动态竞争的五大研究主题，标示出了每个主题的要点，并展示了不同主题之间的联结（附录1A提供了针对每个主题更全面的总结）。本节末尾还总结了这五个主题在研究方法上的特点。

1.2.1　行动与响应对偶层次：竞争性互动

行动与响应对偶层次的研究者以竞争性行动与响应作为研究的焦点，以分析驱动竞争性响应的因素作为研究的开端。竞争性行动被定义为具体的、可察觉的市场攻击，如推出新产品、进入新市场等。这些竞争性行动可能侵蚀竞争对手的市场占有率，降低其预期收益。竞争性响应则被定义为由竞争行动引起的、具体的、可确定时间节点的市场反击行动。这些响应旨在捍卫或提高企业的市场占有率和盈利能力（Baum and Korn，1999；Boyd and Bresser，2008；Chen and Miller，1994；Lee，Smith，Grimm，and Schomburg，2000；Smith et al.，1992，2001）。

由于竞争性互动发生在最基础且具体的层次，因此，将竞争性行动和响应作为研究焦点具有理论意义。在MacMillan等（1985）的研究之前，竞争性行动与竞争性响应的对偶关系尚未成为战略或组织研究的焦点。在此之前的竞争分析大多集中在组织或更高层次，如企业（Dess and Beard，1984）、战略群组（Cool and Schendel，1987）、产业（Porter，1980）以及社群或种群（Freeman et al.，1983）。与这些研究不同，动态竞争理论更关注细微、具体的层次。实际上，这种更加强调微观的分析层次，正是动态竞争理论的核心和最主要的特点。例如，Baum与Korn（1996，1999）的研究显示，竞争性市场进入和退出的发生率随着竞争对手之间市场重叠度的提高而增加。

特征化预测竞争响应。借由期望-效价理论与博弈论等多种理论观点，动态竞争理论学者将竞争性响应的关键特质概念化并予以衡量，主要包括响应的可能性、响应的数量和速度，以及响应在广度和严重性上与竞争攻击相匹配的程度。研究者能够经验性阐释响应的属性是三种不同特质的函数：①攻击的特质，如实施的难度、执行所需要的时间和努力、透明度或业界关注的程度（Young et al.，1996）；②攻击者的特质，如组织对该行动显示出的承诺（commitment）（Chen，Smith，and Grimm，1992）；③防御者的特质，如竞争者的依赖性或在遭受攻击市场的利害关系（Baum and Korn，1999）。这些研究展示了不同类型的竞争性互动对绩效有着不同的影响程度（Boyd and Bresser，2008；Smith et al.，2001；Young et al.，1996）。

竞争性互动的研究还显示，与战术性行动相比，战略性行动以及那些执行时间较长、可察觉度较低的竞争性行动，往往会减少竞争对手响应的数量（Chen and Miller，1994）和降低竞争对手的响应速度（Smith，Grimm，Gannon，and Chen，1991）。^[1]再者，竞争者的依赖性与行动的不可逆转性都是影响竞争性响应的重要因素；同时，二者相互作用也影响竞争性响应的可能性（Chen and MacMillan，1992）。例如，竞争者在其关键市场遭受攻击时，通常会果断地予以回击。然而，它们也可能采取缓慢的响应，除了表明其捍卫市场地位的决心，同时也释放出不想竞争情势升级的信号。此外，相关研究还显示，竞争性互动会影响竞争双方的绩效。例如，Young等（1996）发现，进攻者与快速响应的防御者往往能获得更大的市场占有率，即竞争活动与企业绩效正相关。Smith等（2001）通过回顾30个产业中关于动态竞争研究的文献，得出高度一致的结论：企业的绩效与竞争对手采取响应所耗的时间呈正相关关系。

关注不可逆转性。竞争性互动议题的主要特点在于其关注竞争性行为的不可逆转性，即企业为竞争性行动所做出的经济投入和组织安排在一定程度上是不可逆转的。Chen与MacMillan（1992）的研究认为，竞争性行动的不可逆转性不仅包含以往所着重的有形经济投资和资金资产（Ghemawat，1991；Miller，2003），还包含更广泛的组织层面、心理层面以及社会经济层面的考虑，比如承诺升级（Staw，1981）。Chen、Venkatraman、Black与MacMillan（2002）指出了两类不可逆转性：一类是内在的，例如，为了执行战略，企业内部部门间必须协调的次数；另一类是外在的，例如，企业高管公开支持该行动的程度。他们研究发现，内部不可逆转性会升级竞争，而外部不可逆转性则产生相反的作用。不可逆转性的观点对动态竞争理论的一些核心概念相当重要，这些概念包括侵略性（Ferrier，2001；Ferrier and Lee，2002；Yu and Cannella，2007）和执行难度（Chen and Miller，1994）等。

动态竞争研究聚焦于个体的竞争性行动和响应，这种聚焦的一个重要贡献是阐明了企业间竞争性互动的关键过招，并将战略从一种集合的、有时是抽象的概念发展为体现个体决策和响应的动态过程。然而，由于行动和响应的决策往往只是战略或战略决策组合中的一部分，而决策的依据不可避免地要反映整体战略，所以这类研究的一大缺陷在于其有时忽略了企业的宏观战略背景。例如，相较于成本领先的企业，质量领先的企业在面对竞争对手采取降价行动时，较不会做出响应。下一部分的讨论重点是宏观战略下的动态竞争相关研究。

1.2.2　竞争行为与决策组合：企业（业务）层次

一些动态竞争研究将研究焦点放在企业或业务层次，但它们仍然将单一竞争行动视为竞争的基本构成元素。该研究致力于探讨引发竞争性行动和决策组合的组织与环境因素，并讨论其后续的绩效结果。这些企业层次的数据源自企业与对手持续竞争时所采取的各种竞争行动。

战略性竞争行为：前因和结果。这方面的研究旨在通过系统性分析竞争行动和响应的特质来理解战略性行为。通过这种视角，诸如行动倾向、竞争性响应速度、执行速度以及行动（或响应）的明显程度等重要企业行为特质，均首度被纳入战略管理文献之中。如前所述，动态竞争研究的一个前提是：当企业及其对手在市场上较量时，其竞争态势能借由行动和响应反映出来。因此，前述的行为属性能够与行动/响应此等对偶层次相对应。

试图理解竞争行为及其绩效结果的学者援用一系列的理论观点，如高层管理团队理论、信息处理理论、奥地利学派和制度理论等，经验性阐明企业的信息处理能力（Smith et al.，1991）、企业规模大小（Chen and Hambrick，1995）和高层管理团队特质（Derfus et al.，2008；Ferrier，Smith，and Grimm，1999；Ferrier and Lyon，2004；Hambrick et al.，1996；Young et al.，1996）的重要性。

例如，Chen和Hambrick（1995）以某个产业的小企业作为研究对象，针对长久以来对竞争行为的一系列假设进行检验。他们发现，小企业的竞争性行动倾向（action propensity）比较高，行动执行速度（action execution speed）比较快，且其行动明显程度（action visibility）比较低，有时就像是在打游击战。同时，遭受攻击的小企业不太可能予以回击，其响应性（responsiveness）比较低，响应宣告速度（response announce speed）比较慢，响应明显程度比较高。此外，当这些小企业采取与其规模形态相符的行为时，企业绩效最好。它们若表现出与企业规模相背离的竞争行为（如小型航空公司以大型航空公司的方式竞争），往往对其绩效不利。

Ferrier等（1999）利用40个产业7年期的数据，探讨市场领导者的市场占有率遭到侵蚀并最终退出市场的情形。他们发现，当市场领导者相较其竞争者缺乏进取心，采取相对简单的竞争战略，以及以缓慢的速度采取竞争行动时，其市场占有率更容易遭到侵蚀或被迫退出市场。

Chen、Katila、McDonald与Eisenhardt（2010）则借由检视高层管理团队的社会行为整合（socio-behavioral integration），来分析企业发动攻击的可能性。他们提出，高层管理团队的动态会影响企业对环境的解读以及与对手的竞争：高层管理团队的内部凝聚力越强，社会行为整合的程度越高，企业越容易果断而迅速地向对手展开攻势。这一点在竞争环境难以辨明、竞争优势转瞬即逝的超竞争（hypercompetitive）情况下尤其重要。究其原因，在此种超竞争的环境中快速响应的压力很大，高层管理团队成员之间较容易产生冲突。

竞争性决策组合（competitive repertoire）。Ferrier（2001）、Ferrier与Lee（2002）、Ferrier与Lyon（2004），以及Miller与Chen（1994，1996a，1996b）把竞争战略概念化为微观竞争行为的决策组合。竞争性决策组合由企业所有的竞争性行动构成（如新市场进入决策、制订价格方案等）。如前所述，这种概念化与此前大多数战略学者采用的方法（包括波特著名的低成本和差异化战略）有着本质上的差异。然而，它却秉持了战略的传统观点，即战略是一系列决策的组合（Mintzberg，1978）。

竞争性决策组合的研究指出，过去的研究忽略了企业某些关键的特质，包括企业的竞争惯性或一系列竞争性行动所展现的活动水平（level of activity）（Miller and Chen，1994）、竞争行动类型的简单化和多样化（Ferrier and Lyon，2004；Miller and Chen，1996a）以及企业的竞争性行动偏离产业规范的程度（Miller and Chen，1996a）。这三项构念在传统上属于组织理论学家和社会学家的研究范畴，援用并导入决策组合的方法，对这三项竞争的核心构念予以重新概念化，有助于深化我们对企业层次战略的理解。竞争性决策组合的相关研究整合了市场层次的变量（如市场环境多样性和市场成长性）和企业层次的变量（如公司规模和年龄）来解释决策组合简化、惯性与不一致性。竞争性决策组合简化、惯性和不一致性等特质会进一步对绩效结果产生影响，其影响的效果也作为竞争环境的函数而有所差异。例如，Miller和Chen（1994）研究了竞争惯性，即企业层次的整体竞争活动水平。他们提出，尽管不良的绩效可能引发战术性行动调整，却不能激发政策逆转或战略性行动，政策逆转或战略性行动无论从操作上还是从决策上都很难进行。相反地，市场成长性与战略性行动的惯性呈现负向相关，显示出扩大的市场能促进组织资源的投入。

有关战略简化的研究（Ferrier and Lyon，2004；Miller，1993；Miller and Chen，1996a）指出，过去的良好绩效会导致简化，其战略组合专注于某一个或某几个主要行动类型（如降价和广告战略的转变）。这些改变起初是有益的，因为战略简化代表企业专注于其最擅长的，或其认为最重要的事情，但当超过某个程度时，战略简化会损害后续的绩效。究其原因，似乎是在成功之后，企业容易从实事求是的学习方式转变为盲信的学习（Miller，1990，1993）。竞争性决策组合的研究超越了动态竞争中行动与响应的对偶关系，关注竞争行动的整体构型（configuration），为企业竞争态势提供了更全面的描述。Ferrier（2001）也采用了决策组合的方法，将战略概念化为企业随时间采取的系列性竞争行动。他和他的同事（Ferrier and Lee，2002；Ferrier，MacFhionnlaoich，Smith，and Grimm，2002）探讨了竞争的侵略性（competitive aggreessiveness），即企业系列竞争行动的表征。通过对多年期、多产业的成千次竞争行动进行分析，他们发现，企业的竞争性侵略会受到过去绩效、组织冗余资源、高层管理团队异质性和产业特性（如产业成长与集中度）的影响。企业竞争行动的序列（sequences）特征也会对绩效产生程度不同的冲击，如实证数据显示，攻击量和攻击的持续时间对获取市场占有率有正向效果。

概念联系。竞争性互动的研究和战略性竞争行为与决策组合的研究具有互补性。前者专注于竞争性行动和响应的特质，后者则将这些竞争性行动在企业层次集合起来，更丰富地描绘战略的属性。由此，我们可以预见从决策层次的行为以及驱动行为的微观影响，提升到体现竞争决策组合的更全面性战略所带来的前景。前者援用心理学的观点进行行为分析，后者则通过经济学和社会学的观点进行研究。正如我们将看到的，动态竞争理论具有相当大的潜力来衔接微观和宏观，并为两者提供关键性的联结。

值得注意的是，路径依赖性（过去与当前行动之间的关系）受到明确关注，这个概念能够联结竞争行动和战略决策组合的研究。企业的属性，诸如组织结构（Smith et al.，1991）、高层管理特征（Ferrier and Lyon，2004；Hambrick et al.，1996）、企业规模（Chen and Hambrick，1995）、决策组合的惯性（Miller and Chen，1994）、竞争决策的简化（Ferrier and Lyon，2004；Miller and Chen，1996a）、不一致性（Miller and Chen，1996a）和侵略性（Ferrier，2001；Ferrier and Lee，2002）等，都可能影响企业对路径依赖的程度。更具体地说，企业采取的每种战略行动都受到其以往行动的限制，进而影响未来的行动。过去的投资和承诺将限制企业未来战略选择的范围，并影响其创造和增加价值的能力与绩效。我们从众多动态竞争研究中得到的启示是，竞争性行动的选择并非完全没有阻力，也不是凭空产生的，历史和经验会在所有竞争行动上打上自己的烙印。

尽管企业层次的动态竞争研究已有颇为丰硕的成果，然而，大多数内容都有待于情境化（under contextualized）。即便已经考虑了竞争情境，也很少考虑组织设计因素或者决策制定者的偏好与偏差，而这些要素也决定着企业的竞争特点，如决策组合的惯性和战略简化。已有研究检验了（或者说在实证上控制了）战略和环境因素的效果，但大多数研究并没有关注战略和环境是如何通过人为作用或组织机制联结起来的。此外，现有研究很少尝试将某一特定战略行动与其所嵌入的决策组合联结起来。例如，现有探讨竞争惯性或简化的战略决策组合是否受到某些特定行动和响应影响的研究很少。总而言之，关注前两个研究主轴的学者尚未着手将现有的成果进行整合。其宏观导向的企业层次分析与微观导向的决策层次分析，还尚待联结。

1.2.3　多重市场和多重业务竞争：总体层次

多重市场竞争。在过去的20年间，诸多研究领域都对多重市场竞争（或称多点竞争）理论的应用和发展有着极大兴趣（Baum and Korn，1999；Bernheim and Whinston，1990；Evans and Kessides，1994；Gimeno，1994，1999；Gimeno and Woo，1996a，1999；Greve，2008；Haveman and Nonnemaker，2000；Karnani and Wernerfelt，1985；Knickerbocker，1973；Yu，Subramaniam，and Cannella，2009）。多重市场竞争理论的核心观点在于多重市场之间的相互忍让（Edwards，1955）。相互忍让的理念是指同时在多个市场中经营的企业会意识到它们之间的相互依赖性，从而调整其竞争互动，以降低打击报复及竞争程度升级的风险。Baum和Korn（1996）的研究支持了这一相互忍让的假设，他们发现，关系紧密的竞争者之间会避免产生激烈的竞争对抗；此外，与只在一个或少数市场中有互动关系的企业相比，在多个市场中有互动关系的企业会降低对彼此的攻击性。事实上，Gimeno和Woo（1996a）发现，多重市场接触能够降低企业之间的对抗强度，而企业战略的相似性或竞争战略的可比性则会提高企业之间的对抗强度。Gimeno和Woo（1999）阐明，多重市场接触是借由降低在某一个市场中的对抗强度，以提高该市场的盈利能力；同时，当这些多重市场之间存在较多资源共享的机会时，多重市场接触和市场盈利之间的正相关关系则会加强。借由联结多重市场理论和动态竞争，Baum和Korn（1999）发现竞争双方的多重市场接触程度和双方进入或退出彼此市场的比率呈现倒U形关系，而这一曲线关系还会随对偶企业的变化而改变，并且会受对偶企业的相对规模以及它们与其他竞争者多重市场接触程度的影响而有差异。

多重市场竞争和动态竞争是两个互相关联但各自独立发展的研究领域，目前一些研究已经将二者进行了整合（Baum and Korn，1999；Gimeno and Woo，1996a，1999；Yu and Cannella，2007），并将前者界定为后者研究范畴的子领域（Upson，Ketchen，Connelly，and Ranft，2012）。这些研究从多重市场竞争理论中采纳了一些概念，从而提供了一个理论架构，有助于动态竞争学者从总体的层次来探讨企业间的竞争对抗。

沿着以往关于多重市场或多重事业竞争的研究思路（Collis and Montgomery，2005；Greve，2006；Haveman and Nonnemaker，2000；Hitt，Ireland，and Hoskisson，2007），学者已经开始研究多部门企业资源分配的竞争模式，以及跨国企业通过竞争性行动、对外直接投资（Barnett，1993；Chang and Xu，2008；Meyer and Sinani，2009）和市场进入（Di Gregorio，Thomas，and Gonzalez de Castilla，2008；Gielens，Van de Gucht，Steenkamp，and Dekimpe，2008）而进行的竞争对抗。

资源分配作为竞争行动。为了对总体层次竞争有更好的了解，McGrath、Chen与MacMillan（1998）对上述三个主要针对业务层次的研究主题进行了延伸。他们认为企业在其部门或事业单位之间的资源分配会影响敌对企业的资源分配，从而使企业在没有完全陷入竞争大战的情况下就扩大了影响范畴。这表明，在多重市场中竞争的企业可以通过资源分配模式来改变其影响范畴，并和分享相似市场的这些多重市场竞争对手相互忍让或形成隐性共谋（Edwards，1955；Gimeno and Woo，1996a）。在这种情况下，对不同事业和产业的资源分配就可能取代极具破坏性的正面竞争。基于这一理念，McGrath等（1998）对“攻击”（thrust）、“伪装”（feint）和“谋略”（gambit）这三种竞争计谋加以概念化与界定，并提出唯有明确地将竞争互动纳入考虑才能真正理解总体战略决策。他们指出，可以借由相对市场占有率及竞争强度等组织或市场因素来预测前述几项战术的适用情形。

跨国企业间的对抗。Yu（2003）、Yu与Cannella（2007）以及Yu等（2009）研究跨国企业在东道国市场上的竞争对抗，这是将动态竞争理论应用到国际情境下所迈出的重要的第一步。例如，借由采用AMC观点以及对市场与资源因素的评估，Yu与Cannella（2007）发现跨国企业在面对同为跨国企业的敌方攻击时，其响应的速度会同时受到资源相关因素和市场相关因素的影响。前者如地理位置距离和政府约束，后者如该东道国的战略重要性和竞争双方在多重市场接触情况的投资组合。这项研究凸显了东道国市场的种种约束对跨国企业竞争行为的显著影响，这种约束效果远远超出了其在国内竞争的情况。

鉴于多元化、多重市场和跨国企业的广泛存在及其日益增长的经济重要性，对总体层次战略和竞争的研究变得越来越重要。然而，除了仅聚焦于市场进入和资源分配等特定问题之外，现有文献存在一个关键性缺口：对于不同市场和不同业务单元的战略及战略性差异，仍欠缺丰富的特征化。正如动态竞争的早期研究一样，这些现有文献之间通常孤立缺少联结。因此，对于已经检验过的这些具体决策，背后有怎样的宏观战略背景，我们的认识仍相当有限。

1.2.4　整合性竞争者分析

动态竞争学者开始采用整合性的方法来扩展竞争者分析的相关研究。正如我们所洞悉的，采用此种整合性方法的主要贡献在于建构了一个分析基础的模型，使我们能够更系统化地对动态竞争研究进行组织和统一，并将其与其他管理范式联结起来。

市场资源的考虑。竞争者分析已经成为战略和组织研究的一个重要方法，然而，这一领域的传统研究主要关注静态的战略概况或企业能力，经常采用的工具有SWOT分析（优势S、劣势W、机会O、威胁T）等。通常，这种静态分析与实际的竞争行为之间往往只有微弱的关系。为了解决这一问题，Chen（1996）提出一个整合性分析模型，该模型结合了市场共同性（market commonality）和资源相似性（resource similarity）这两项具备企业特定性及理论基础的概念。市场共同性即竞争者与焦点企业在相同市场运作的程度，这一概念来自前述多重市场竞争或多点竞争的文献。资源相似性即特定竞争者拥有的战略禀赋在类型和数量上与焦点企业相似的程度，它是基于企业资源基础理论（Barney，1991）和战略相似性（Gimeno and Woo，1996a）的概念。该模型的前提是：每个企业都有独特的市场概况和战略资源禀赋；将企业与特定竞争者在市场共同性和资源相似性上进行成对比较，能够帮助理解双方的张力，并预测它们在市场上的互动行为。

在这种意义上，该模型实现了企业内外部因素理论的整合。资源基础观主要从内部关注企业独特的资源禀赋，并在很短的时间内发展为战略管理领域的一个知名理论，就如同从外部关注市场力量且在20世纪80年代影响整个学科的波特理论一般。Chen（1996）整合了企业与市场因素，即内部和外部观点，并指出采用这一种既平衡又兼具综合性的方式是战略管理研究面临的终极挑战。

很多研究延伸并支持采用这种整合的方式。例如，Sirmon、Gove与Hitt（2008）将资源基础观点和动态竞争理论联结起来，提出组合和配置资源存量的比较优势（反映在特定行业的人力资源技能上）可以在竞争中产生超额成效。Ndofor、Sirmon与He（2011）也将资源基础观点和动态竞争理论联结起来，认为利用或释放企业资源的竞争行为有助于提高组织绩效。Tsai、Su与Chen（2011）则利用一个中介模型将这些市场和资源的要素联结起来，发现企业从对手观点感知事物的能力能够正向调节自身资源分配能力和市场占有率增长之间的关系。

竞争的不对称性。同时考虑市场共同性和资源相似性，体现了这两个重要但有显著差别的战略范式之间的互补性，由此引出的一系列命题把这两个战略范式与企业间竞争以及行动（和响应）的可能性联结起来，也凸显了竞争不对称性的重要性，亦即面临相同市场环境的企业双方可能会对彼此及其竞争关系有截然不同的认识。基于Tversky（1977）对相似性维度的研究，Chen（1996）提出，无论从市场共同性还是资源相似性的角度，企业之间的竞争关系几乎都是不对称的。这种不对称性能够帮助我们理解企业间竞争和信息互动中所存在的知觉差异和行为差别。

察觉-动机-能力（AMC）。综合考虑市场共同性和资源相似性的概念，以及以往动态竞争研究一致的经验支持，揭示了影响企业竞争活动的三个基本因素：对其他企业行动的察觉、做出行动（或响应）的动机以及做出行动（或响应）的能力。例如，对手与焦点企业的市场共同性越强，对手针对该企业发起攻击行为的动机就越弱，因为对手不希望在多重市场中遭到报复；企业相对于攻击方的资源相似性越强，则企业响应攻击者的能力也就越强（Chen，1996）。我们认为，AMC模型可以用来建构一个推动动态竞争发展的整合性研究体系。

应当注意的是，AMC模型中的每个要素都与市场共同性和资源相似性有直接联系。例如，市场共同性这一构念，如Baum与Korn（1996）的“市场领域重合”就与动机相关；而资源相似性这一构念，如Gimeno（1999）的战略相似性，则影响了行动或响应的能力；同时，这两个构念通常也与察觉相关（Chen，1996）。

延伸与扩展。基于AMC模型及其要素的理论和实证研究有很多，包括Baum与Korn（1999）对动态竞争的对偶检验，Gardner（2005）对企业间人力资源对抗的研究，以及Mas-Ruiz、Nicolau-Gonzalbez与Ruiz-Moreno（2005）对战略群组之间不对称性竞争的研究。其他做出贡献的相关研究包括DeSarbo等（2006）运用消费者调查资料对竞争不对称性的检验，Yu与Cannella（2007）对跨国企业竞争的市场和资源前因方面的研究，Kilduff等（2010）对敌对心理的探索，以及Upson等（2012）针对多重市场中拥有“据点”的敌对双方，探讨竞争者分析对竞争性互动的影响。此外，AMC观点也被用来预测市场营销（Gielens et al.，2008）和管理信息系统（Chi，Ravichandran，and Andrevski，2010）领域中的一系列战略性行动。

概念联系。在我们已经讨论的四个研究方向中，整合性竞争者分析是动态竞争研究中最全面的。尤其值得关注的是，近期一些关于整合性竞争者分析的扩展，更凸显了它与动态竞争其他研究方向的联结。第一个扩展是，运用市场-资源和AMC视角来研究总体层次的竞争。这些研究探讨了跨国企业之间的竞争对抗（Yu and Cannella，2007）、对外直接投资（Meyer and Sinani，2009）、市场进入（Gielens et al.，2008）以及外国企业与本土企业的竞争性对抗（Chang and Xu，2008）。

第二个扩展是，采用AMC中竞争行为的三个前因来预测管理者感知企业间竞争张力大小的状况（Chen，Su，and Tsai，2007）。这些研究开始关注竞争知觉，而非前三个研究方向所关注的客观性竞争（Livengood and Reger，2010）。

AMC模型也为联结动态竞争研究中的宏观和微观观点搭建了有益的桥梁（Kilduff et al.，2010）。AMC模型与竞争的不对称性共同发展了以对手为中心的知觉方法（Capron and Chatain，2008；Tsai et al.，2011），这种方法强调从对手的角度去看待事物是竞争者分析的一个核心要求。这一扩展为在个人层次或微观层次研究竞争对抗提供了合适的平台（Kilduff et al.，2010）。

第三个对整合性竞争者分析的扩展是超越产业和市场边界的理论建构。Markman、Gianiodis与Buchholtz（2009）通过聚焦资源非相似性和产品-市场非相似性，进而研究要素市场和上下游行业中的竞争对抗。Capron与Chatain（2008）探索了企业为消耗对手在要素市场和政治市场中的资源所采取的行为，提出了若干关键驱动力及其对企业绩效的影响。此外，一个相近的研究主轴探讨了执行官领导力对竞争的影响，从而让人事和领导力的因素重返战略研究（Montgomery，2008），当然，领导者必然会对战略性行为产生影响，并且也是要素市场竞争中的一项关键资源（Gardner，2005；Hambrick et al.，1996）。

最后，研究者已经将整合性竞争者分析扩展到了非竞争性的利益相关者领域。Peteraf和Bergen（2003）将市场共同性和资源相似性框架加以扩展，将消费者包含进来，Markman、Waldron与Panagopoulos（2011）则把“攻击者”从“竞争者”中区隔出来，为非竞争者和非政府组织之间的对抗建构了理论框架。Chen与Miller（2011a）借由提出动态竞争的关系型观点，建构了一个更全面、多维度的理论架构，该架构更加强调对社群的价值创造；且相较以往的竞争敌对观点，关系型观点关注了更多的利益相关者。事实上，通过描绘各个参与实体之间的关系，市场共同性和资源相似性框架能够分别适用于多层次的分析，包括企业、群组、个人和国家。

1.2.5　竞争知觉

到目前为止，我们回顾的研究领域仅集中在实际竞争行为上，包括发生在行动与响应对偶层次、企业层次或多重业务总体层次的竞争行动和响应，但是动态竞争相关研究中隐含竞争行动发起者和响应者的动机与认知，这些都与人类知觉有关（Miller and Droge，1986；Staw，1991）。近期的研究主轴之一已开始关注这些一直未受到关注的议题，认为行动都是由人制定的，而人都是受知觉支配的（Staw，1991）。战略与组织研究早已经采用过知觉的观点来探讨竞争议题，包括Reger（1990）对竞争性定位的分析；Reger与Huff（1993）对战略群组的研究；Porac、Thomas与Baden-Fuller（1989）以及Porac、Thomas、Wilson、Paton与Kanfer（1995）对苏格兰针织产业内竞争情况的研究。

Chen与Miller（1994）最早将知觉真正地吸收到动态竞争研究中，奠定了AMC模型的基础。Chen与Miller借由运用Vroom（1964）提出的期望-效价框架（expectancy-valence framework），建构了一个通过预测竞争性攻击能够将报复概率降到最低的模型。该文提出，反击倾向取决于对手主观上因成功反击而能获得的回报或效价（AMC模型中的动机因素，即“M”），以及对手知觉到其具备足够反击能力（AMC模型中的“C”）的可能性。模型中的第三个因素则是攻击的可察觉性（AMC模型中的“A”）。模型得出的结论是：攻击越难被察觉，所攻击的市场对于对手越边缘和/或反击的成本和破坏性越高，则竞争性攻击招致反击的概率越低。实际上，十分明显的攻击和容易被反击的行动招致报复的可能性最高。与预测的一样，招致反击的可能性越低，攻击者则越成功。虽然期望-效价模型是能够被量化评估的，但它的核心仍是建立在管理者知觉的基础之上。

如上所述，Chen（1996）在期望-效价理论的基础上提出了AMC模型。AMC模型本身以及AMC模型中的每个要素都有一个重要的认知成分：察觉涉及知觉，动机由知觉驱动，能力也只有在知觉到适当的条件下才会转化成行动。除非管理者知觉到所遭遇的对手、遇到的威胁或优势地位的重要性是足够的，才有意愿投入资源去建构所需的能力。因此，唯有通过攻击方或反击方管理者的知觉，AMC模型的组成要素才能对行动产生作用（Porac et al.，1995）。值得注意的是，该模型认为不同对手之间会存在竞争不对称性，因为不同团体的知觉、动机和能力都会有显著的差异。

很多关于管理知觉和竞争的研究都以AMC模型为焦点。在这些研究中，核心议题包括：管理者或高层管理团队对于特定对手情绪和行为的知觉，以及对势力范围的竞争知觉。因此，这个领域的研究开始直接探讨管理者的知觉以及塑造相应知觉的情境因素。在这些研究中，学者发展了一些新概念以囊括知觉的重要方面。这些概念包括竞争张力（competitive tension）（Chen et al.，2007）、身份认同范围（identity domains）（Livengood and Reger，2010）和竞争性换位思维（competitive acumen）（Tsai et al.，2011）。

例如，Chen等（2007）阐述了竞争张力的重要性。竞争张力是焦点企业与某个可能发动进攻的对手之间竞争关系的紧张程度。他们认为，AMC模型的每一个组成部分都对潜在的竞争张力起作用，因而会增加对抗型竞争性互动的可能性。尽管竞争张力同时包括客观和主观的考虑，但该文主要聚焦在决策者知觉到的竞争张力，而对客观的产业-结构张力加以控制。AMC模型的三个因素都增强了感知到的竞争张力，也因此增加了企业攻击其某一竞争对手的可能性。该研究所阐明的竞争知觉的重要性，也直接影响到Livengood与Regers（2010）对于所有权势力范围（proprietary turf）的讨论。

另一个由知觉驱动的竞争性行为的决定因素是企业的“认同范围”，亦即高层管理团队成员对于能够展示和加强市场地位的竞争领域范围的共识（Le Breton-Miller，Miller，and Lester，2011）。Livengood与Reger（2010）认为企业会倾向于在一些特定的领域进行竞争，尤其是该领域关乎自己的身份认同受到威胁的知觉，也就是会增强“心理后果”的一些领域（组织认同指的是组织成员对于“作为一个组织，我们是什么”这个问题的共识）。例如，由于沃尔沃汽车的身份认同是“安全驾驶”的公司，因此它会斥巨资保持其汽车产品的安全性，也许会因此牺牲影响汽车性能或公司绩效的其他因素。从竞争的观点来看，任何对于公司自我建构认同范围内的攻击，哪怕只是间接和轻微的攻击，都会招致局外人看起来非理性的猛烈报复。在此，AMC模型再一次被用于预测竞争性的行动与反击。这种对身份认同范围的关注，增强了企业对于防御或增强身份认同范围的环境因素的察觉；这种对认同的情感关联增强了防御或培育身份认同范围的动机，而对于认同范围的关注又增强了在该范围的资源分配，以及提升了相关能力。这种情感关联会使同一环境中的不同竞争者产生不对称的知觉与行动，正如著名的波音公司和空客公司的例子（Casadesus-Masanell，Voigt，and Mitchell，2006），由于对产业和竞争环境的看法不同，它们采用了完全不同的战略与商业运营模式。

Kilduff等（2010）以另一种方式把知觉纳入他们的研究。他们关注个人、团体和公司间对于竞争的主观强度（subjective intensity）的认识，提出如邻近性（proximity）和过往的竞争互动（prior competitive interactions）等方面因素会增加竞争对手对彼此的关注，以及彼此所知觉到的竞争敌意和强度。例如，一个关于拍卖的研究发现，竞拍者在面对较少而不是较多的竞拍对手时，更有可能超出他们的预算上限。这意味着，当竞拍者将特定的对手当成自己的竞争目标时，对抗性就会增强，并促使他们付出不合理的努力去取得“胜利”（Ku，Malhotra，and Murnighan，2005）。Kilduff等（2010）认为，即使从理性角度来看，过往竞争互动的结果和当前的竞争形势可能没有关系，但过往的竞争互动仍会增强竞争对手间的竞争欲望。简而言之，此时的竞争被认为是竞争对手间主观的竞争关系，这种竞争关系增强了竞争对手的心理涉入和对于竞争危险的感知，而这种知觉是独立于客观状况的。因此，虽然竞争的心理层面因素在很大程度上在过去的研究中被忽视了，但在将来的研究中会成为新的关注点。

最后，Tsai等（2011）采用了以对手为中心的动态竞争观点，并指出竞争性换位思维对企业的重要性。竞争性换位思维是指能够理解对手知觉以及从对手的立场看待问题的能力。只有拥有竞争性换位思维，公司才能做出恰当的竞争决策。与对手在市场交战关系中的竞争性嵌入是理解对手知觉的关键，而理解对手知觉又有助于获取市场占有率。

概念联系。动态竞争中知觉相关研究的有趣之处在于它是联结宏观与微观观点的一座桥梁（Staw，1991）。领导者的知觉与倾向（Miller and Droge，1986）以及他们与高层管理团队其他成员的互动（Chen et al.，2010）有可能决定企业的竞争行动（Dutton and Jackson，1987）。久而久之，这一系列的决策组成了企业层次与总体层次的战略——一个典型的宏观组织现象（Mintzberg，1978；Mintzberg et al.，1976）。同时，个人的知觉也是组织行为学和行为经济学微观观点中的重要问题，而知觉偏差则是决策制定与选择等相关研究的关注焦点（Ariely，2008；Barberis and Thaler，2003；Loewenstein，1996）。

正如个体知觉能够引发行动、行动的累积影响公司行为一样，一些更宏观的概念，诸如组织身份认同、身份认同范围以及企业的竞争互动历史，也都会影响组织内个体决策者的知觉（Le Breton-Miller，Miller，and Lester，2011）。Porac等（1995）对苏格兰针织业竞争的研究指出，产业和市场的边界是由众多企业在观测彼此竞争互动并形成集体认知模式后社会建构而成的。因此，宏观层面与微观层面之间的影响关系显然是双向的，而知觉在其中扮演桥梁和中介的角色。

简而言之，知觉观点有助于进行多层次变化的研究，也可以帮助我们理解影响组织和对手间竞争互动的各种不同力量。

总之，以上五个研究主题组成了动态竞争研究的核心。上述回顾全面地概括说明了动态竞争领域及其对战略和组织研究的贡献。图1-2指出了核心的研究主题（用黑体标出）以及一些具有代表性的概念（如市场共同性与资源相似性、以对手为中心的方法等）及其扩展（如要素市场竞争或非市场竞争等）。图1-1展示了各个主题间的关系，包括各个主题与动态竞争各要素是如何联结起来的，以及它们如何组成一个整合的研究体系。

如图1-2所示，战略性竞争行为与决策组合（主题2）以及多重市场和多重事业竞争（主题3）的研究领域都直接源自竞争性互动（主题1），例如，两个企业（或行动者）之间的行动与响应等竞争性互动。在图1-2的底部，整合性的竞争者分析（主题4）描述了两个行动者之间的关系，也正是从这个关系引出了竞争知觉（主题5）的研究领域和竞争不对称性与竞争张力等概念。很明显，整合性的竞争者分析结合了企业间的市场-资源关系和竞争互动，在联结动态竞争的各个研究主题和概念中扮演中心角色。图1-2中的“扩展”一栏表明，一些领域的研究者已经将动态竞争研究的核心运用到了要素或非要素市场，运用到企业与顾客和股东间的关系和/或互动，以及运用到个人或团队/集团层次的多层次分析。

图1-2同时也展现了AMC模型在动态竞争模型中的重要作用^[2]。事实上，这个模型或许是最有潜力联结竞争和战略领域多个研究主题的理论框架。正如我们将要在1.4节“研究缺口和机会”中提出的，AMC模型可以用来联结动态竞争研究的各个领域，将这些领域纳入整合框架中，并与战略或其他领域的研究范式相结合。最重要的是，该模型为联结微观和宏观的组织研究以及联结竞争与合作的研究提供了重要的基础。

附录1A列出了五个研究主题中具有代表性的一些研究，并标示了每个研究的主要发现和理论观点。由于不同研究主题之间的相互关联性，一个研究可能属于两个（或多个）主题，但我们仍旧根据每个研究最主要的关注点和贡献将其归为某一类主题。为了将每个研究中的主要观点与AMC模型相联结，附录1A中也标示出了每个研究中与三个基本行为驱动要素相关的变量。值得注意的是，即使某个研究并没有采用AMC模型，我们依旧标示出了和AMC模型组成要素相对应的变量^[3]。

除了这五个研究主题，动态竞争也受益于众多的研究方法与观点，但没有一种方法是最好的。事实上，使动态竞争领域有生命力的一个特点就是，该领域开放接纳多种分析方法与观点。

1.2.6　研究方法

动态竞争研究广泛运用了多种研究方法。首先，研究资料的来源多种多样，资料理想且颇为精细。这些数据包括记录公司行动的档案数据（Smith et al.，1991；Yu and Cannella，2007）、由企业管理者和资深的产业专家填写的问卷（Chen et al.，2010；DeSarbo et al.，2006；Marcel et al.，2011），以及详细的现场访谈数据（Lamberg，Tikkanen，Kokelainen，and Suur-Inkeroinen，2009）。这些资料非常详细而且精准度高，使动态竞争研究中的许多发现都有很高的可信度。其次，研究者使用多种分析方法，从原始模拟（Chen，2007；Chen et al.，2010）和质性方法（Lamberg et al.，2009）到更常用的量化分析和计量经济学方法（Ferrier，2001）。

在动态竞争分析中，行动集合的分析层次非常广泛，从行动和响应的对偶关系（Smith et al.，1992）到组织在一段时间内发起的竞争行动的决策组合（Miller and Chen，1994，1996a，1996b），再到系列竞争行动（Ferrier，2001）。同时，在最新的分析中，互动历史也用于检验对竞争的主观知觉（Kilduff et al.，2010）。从动态竞争研究的方法多样性可以看到，结合不同的方法进行研究是充满前景的，这种研究不仅将微观和宏观的不同考虑因素联结起来，而且可以利用不同方法的优势。

对偶研究方法的优势在于允许研究者检验特定竞争举措中极其精细的攻击和响应行为。例如，什么样的组织采取哪类行动，又会引发哪种特定的响应？但这种对偶方法的劣势在于，由于关注焦点是某一类的行为和响应，研究者会忽视更广阔情境中其他可能正在发生并会影响该对偶互动关系的决策。

决策组合方法是研究某个企业在特定时间段内所采取的主要或全部的市场行为。这种研究方法的优势在于，研究者以具体的方式，充分描绘企业竞争战略的特征。正如我们所看到的，这些特征包括诸如战略简化、惯性和一致性这些维度。就战略简化而言，研究者根据企业是集中使用一两种行动还是采用多种行动来测定，如Ferrier和Lyon（2004）对涨价是否代表企业所有战略性举措中最主要举措的研究。研究者也可以评价一家企业的行动遵照产业规范的程度（一致性）（Miller and Chen，1996b）；或者评价一家企业是否处于一种相对较低的行动水平（惯性）（Miller and Chen，1994）。但是，由于竞争决策组合方法将企业在特定时间段内的不同行动作为集合进行研究，因而很难确定某种特定行动会导致竞争对手什么样的响应。

Chen（2007），Ferrier（2001），Katila与Chen（2008）以及Rindova、Ferrier与Wiltbank（2010）研究了较长时间的序列行动（sequence of actions）。例如，Ferrier（2001）集合了定价、营销和竞争力转移等所有属于同一次竞争性攻击（一系列不间断的竞争行动）的行动。他检验了这一系列行动的简单性/复杂性、行动量和异质性。这种方法的优势在于，它可以根据焦点企业真实的节奏将序列行动分解成相对离散的攻击行动，而不是随意根据时间段进行划分，但困难也就在于识别出不同的阶段以及确定不同攻击的真实边界。

类似地，Chen（2007）、Katila与Chen（2008）以及Rindova等（2010）借由运用严谨的序列方法（Abott，1990；1995）研究了竞争行动的模式。和以往研究对于竞争行动的孤立处理不同，这些对于某个时间段内序列行动的研究揭示了动态竞争的纵贯过程，及其在联结战略内容（规划）与战略过程（执行）中的重要作用。

学者所重视的新研究方法是为了收集有关战略决策及其互动模式的动态且精细的纵贯性数据而设计的，因此这些方法也为动态竞争领域乃至整个战略领域的未来研究者提供了很多有前景的例子和范式。

[1] 不同的竞争行动在组织和资源投入方面有所差异。战略性行动（如制造能力的改变和主要产品发布）比战术性行动（如价格变动、促销、分销和服务的提升）需要更多组织和资源的投入（Smith et al.，1991）。

[2] 察觉-动机-能力模型的各个要素可能是行动和响应的障碍或助力（Haleblian et al.，2010）。

[3] 由于理论观点和取向上的差异，不同章节中对某个特定相同变量的分类可能会有所差异。每个变量都只代表一个元素，除非章节中明确说某个变量包含了不止一个AMC元素。