3.1 胜任特征的内涵
3.1.1 胜任特征的概念
DHL注重岗位胜任特征模型的构建
中外运敦豪国际航空快件有限公司（DHL）为了选拔优秀且适合本公司企业文化的人才，采用了一些先进的管理理念和人员甄选技术。其中，基于胜任力的人员选拔方案是一种主要的选拔方式，力求做到人职匹配。
首先，DHL根据自身的企业文化和业务发展，建立了符合公司特点的岗位胜任特征模型。在建模时，DHL分两步进行：第一步，以岗位说明书和著名咨询公司合益集团为其量身定制的职位评估系统为主要依据，参考原有胜任素质，归纳总结岗位关键胜任要素，形成岗位胜任特征模型框架；第二步，通过管理访谈、管理层研讨，对模型框架进行有针对性的调整和修正，并细化胜任特质的典型行为，在初步形成的岗位胜任特征模型的基础上，形成评估要素列表，然后制定评估框架并选择、组合评估方法，从而建立起完整的岗位胜任特征模型。
其次，根据岗位胜任特征模型评估各岗位应该具备的能力。通过外部专家、内部管理人员及被评价岗位的直接上司、在岗人员及其下属共同对该岗位所需的胜任力水平做出评估，同时，参考同类组织对相应岗位的要求，建立DHL所有岗位的胜任力标准。
再次，通过对公司管理的诊断和评估，建立发展评价中心，并用于选拔和招聘公司需要的员工。DHL的发展评价中心包括心理测验、情景模拟（包括文件筐测验、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案例分析等）和专家面试（包括结构化面试、半结构化面试和非结构化面试）。
最后，根据建立的岗位胜任特征模型和发展评价中心对现有人员进行评估，力求达到人职匹配。DHL应用已经建立的发展评价中心，对在关键岗位任职的人员进行素质评估，根据岗位胜任特征模型和参照标准，在胜任力的各个维度上进行比较，对达不到任职要求的人员进行调整和针对性的培训，从而保证组织调整的顺利完成，并建立自身独特的人才选拔系统，将岗位胜任力变成企业的核心竞争力之一。
胜任力这个概念最早是由哈佛大学教授麦克兰德（David McClelland）于1973年正式提出来的。胜任特征是指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来的个人潜在的、深层次的特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计算的，并且能显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。岗位胜任特征模型是指担任某一特定任务的角色必须具备的胜任特征的总和。
从胜任特征的概念中，我们可以知道胜任力具有以下3个重要特征。
（1）胜任力与工作绩效有密切的关系，或者从某种角度来看，它可以预测员工的未来工作绩效。
（2）胜任力与员工所在工作岗位的要求紧密联系，也就是说它在很大程度上会受工作环境、工作条件及岗位特征的影响。在某一工作岗位上非常重要的知识技能，在另外一个工作岗位上可能会成为制约其发展的阻碍因素，所以，胜任力具有相对性。
（3）运用胜任力这一概念能够将组织中的绩效优秀者与绩效一般者加以区分。换句话说，优秀员工与一般员工在胜任力上会表现出显著的差异，组织可以将胜任力作为员工招聘、考评及提升的主要依据之一。
只有满足上述3个特征，员工才能被认为具有胜任力。由此不难看出，胜任力是有针对性的、动态的能力新概念，它有着非常强的岗位、职业特征。在一个组织中，不同的工作岗位要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业的相同或类似工作岗位上，员工的胜任特征也不尽相同。因此，组织需要根据人员-职位-组织三者相互匹配的原则，从组织的愿景、使命、目标和战略发展要求出发，对组织中不同工作岗位要求的胜任力做出全面细致的分析与描述。这样建立起来的岗位胜任特征模型才能够满足组织的需要。有的专家从更广泛的角度来定义胜任力，认为胜任力包括职业、行为和战略综合3个维度，职业维度是指处理具体的、日常任务的技能；行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能；战略综合维度是指结合组织情景的管理技能。
3.1.2 胜任特征的构成
根据现有的研究与实践，一般认为胜任特征主要包括以下几个方面。
（1）知识：个人在某一特定领域拥有的事务性与经验性信息，如对某类产品营销策略的了解等。
（2）技能：个人掌握和运用某种专门技术的能力，如商业策划能力等。
（3）社会角色：个人对于社会规范的认知与理解，如以企业领导的形象展现自己等。
（4）自我认知：个人对自己身份的知觉和评价，如将自己视为权威、参与者或执行者等，它表现出来的是个人态度、价值观与自我形象。
（5）特质：一个人的个性、心理特征对环境与各种信息表现出的一贯反应，如善于倾听、处事谨慎、做事持之以恒等。
（6）动机：推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力，如总想把自己的事情做好、总想控制或影响别人、总想让别人理解或接纳自己等。
上述胜任特征常用水中漂浮的一座冰山来描述。知识、技能属于表层的胜任特征，漂浮在水面上，很容易被发现；社会角色、自我认知、特质和动机属于深层的胜任特征，隐藏在水下，且越往下越难被发现。深层的胜任特征是决定人们行为表现的关键因素。下面以客户服务人员为例，说明胜任特征的构成。
客户服务人员的胜任特征如图3-1所示，其通常由浅及深包含以下几个方面。
（1）知识：对所从事的行业的服务信息或业务信息的学习、组织、理解和应用。
（2）技能：掌握和运用服务技术的能力和技巧，如电话沟通技能、信息处理技能等。
（3）社会角色：员工基于对社会规范和职业规范的认识，在他人面前表现出来的社会形象。例如，有些员工热爱集体、遵守纪律、富于同情心、为人正直诚实、乐于奉献，能够积极、主动、自信地帮助客户解决问题，努力兑现承诺；有些员工自由散漫、冷酷无情、自私自利，对集体漠不关心，被动、消极、冷漠地服务客户。
图3-1 客户服务人员的胜任特征
（4）自我认知：对自己身份的认识或知觉。例如，有些员工自卑、羞怯、自暴自弃，认为自己的角色只是个接线员，把客户服务工作看作一个低声望职业；有些员工自信、大方、自尊自重，积极致力于成为客户的咨询专家、营销专员、业务顾问，认为客户服务工作可以实现自我价值，是个高声望职业。
（5）特质：个人人格特征及典型的行为方式。例如，有些员工热情奔放、当机立断、独立自主、善于交往、行动快捷、情绪稳定；有些员工做事拘谨、顾虑重重、交往面窄、疑虑困惑、不善言辞、主动性差、情绪易波动等。
（6）动机：激发、维持、调节并引导员工从事某种活动的内在心理过程或推动力量。例如，有些员工的工作动机是追求物质利益或社会地位；有些员工的工作动机是追求职业成功或实现自我价值等。
员工业绩的优劣是由深层的动机引发的。改变一个人很困难，如果员工自身没有改变的动机或不努力配合，改变特质几乎是不可能的，而且被改变的人也会很难受，往往事倍功半。因此，作为管理者，与其试图改变人，不如去做选拔人的工作。员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业需要的不一定是员工所具有的胜任特征，企业会根据岗位的要求及组织环境，明确能够保证员工胜任该岗位的工作，确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准对员工进行挑选。