第二节 管理者

一、管理者的含义与类型

管理者（manager）是协调和监管其他人的工作，以实现组织目标的人。一方面，管理者的工作是协调，或是协调本部门人员的工作，或是协调部门之间的工作，也可能协调组织间的工作；另一方面，管理者的工作是监管，监督下属完成工作，必要时提供帮助。

组织中的管理者可根据层次划分为高层管理者、中层管理者和基层管理者，如图1-3所示。这三个层次管理者的工作是不同的，关注点也有区别。基层管理者面对的是非管理性雇员，最关心的是如何提高员工个人的绩效水平；中层管理者则更关心资源分配、团队建设、计划执行等方面的问题；高层管理者最关注的是组织的发展战略、生存、成长等总体性的问题。

高层管理者（top managers）处在层级的最顶端，是一个组织的高级执行者，负责整个组织的全面管理工作，如公司的总裁、首席执行官、首席运营官、副总裁等。高层管理者负责制定影响整个组织的目标和计划，做出影响组织全局的决策。他们注重于组织的长远发展，能够勾勒出组织的愿景。

中层管理者（middle managers）处在层级中高层管理者和基层管理者之间，是高层和基层之间的沟通纽带，起到上情下达、下情上达的作用。他们的职位通常是地区经理、事业部负责人等。中层管理者通常会有两个或两个以上的管理层级，我们称之为中高层或中低层。中层管理者一方面会将高层管理者制定的目标与计划分解为更为具体的目标与实施方案，将高层管理者的战略意图向下进行传达和说明；另一方面将综合一线的信息并向上汇报。优秀的中层管理者拥有能使公司持续运转的执行能力和解决实际问题的能力。

随着组织结构日趋扁平化，中层被大幅削减，使信息能够快速从高层向底层传达，提高决策速度。此外，技术也取代了以前由中层管理者做的很多工作，如高层信息的发布往往不需要层层传递，一封全员邮件转瞬间就可以做到。

基层管理者（first-line managers）是监督组织运行的低层管理者。他们通常的头衔是主管、值班经理、办公室主任等。基层管理者直接面对组织中的非管理性雇员，实施中层管理者制订的具体计划。这个层次在组织内是非常关键的，它将管理者与非管理者连接起来。多数人的第一个管理职位就属于这一层。而且随着组织的扁平化，基层管理者拥有了越来越大的自主决策权。

项目经理（project managers）或团队负责人（team leaders）是一种相对较新的管理者类型，主要负责组建团队并确立其团队目标，寻找资源来完成任务。由于团队和项目在组织中的不断应用，项目经理的地位也不断提升。参与其中的员工可能来自组织的不同职能部门及不同层级，也可能来自其他公司。项目经理相对于传统意义上的基层或中层管理者，其工作更具有挑战性。

二、管理者的角色

对于管理者在一个组织中所扮演的角色，亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在1973年出版的《管理工作的本质》一书中曾有过详细的描述。他认为管理者在管理过程中扮演着三个方面的10种角色（表1-2）。

人际关系方面。组织作为一个社会存在体，内部之间、内外部之间有着千丝万缕的联系，这一任务主要是由管理者来承担。具体而言，管理者充当着挂名首脑、领导者和联络者的角色。

信息传递方面。在组织中，管理者要收集、接受和传播信息，主要扮演发言人、监听者和传播者三个角色。管理者不仅代表所在组织，作为组织发言人向外界传递信息，也要扮演监听者的角色，通过联络者和领导者的身份收集组织内外的信息，并作为信息传播者及时向下属传递。

决策制定方面。管理者在一个组织的决策活动中，首先，充当着企业家角色，寻求组织和环境中的机会，制定战略、发起变革；其次，作为资源分配者，负责分配组织的各种资源，批准所有重要的组织决策；再次，作为危机处理者，在组织面临重大、意外的危机时，负责补救行动；最后，在组织与其他组织发生冲突时，扮演谈判者带领组织成员参加各种正式或非正式的谈判。

管理实践1-1

王石说登山

2009年1月7日，我在北京中金公司（中国国际金融有限公司）演讲。现场有人向我提出这样一个问题：“王总，绝大多数人的人生都是为了工作，尤其像您，一个大公司的董事长，在这个市场千变万化、竞争瞬息万变的时代，公司做得再大都要面临各种各样的挑战，决策者要随时随地待命做出应对。那么，是什么让您放得下心去登山呢？更何况，登山那么危险。您有没有想过万一出意外怎么办？”

我想了想，用很简单的一句话回答了他：“因为我不喜欢做生意，不喜欢当生意人；我赚钱，是为了让我的生活更美好。”

我一登山股票就跌。

是的，我喜欢做冒险的事情，不能因为我的地位高了、钱赚多了，反而成为我的束缚。当我在事业上无法得到满足的时候，偶然发现原来登山挺具挑战性的，于是，便开始登山。我登山的目的是什么呢？没有特殊的目的，就是喜欢挑战。假如硬要说有什么目的的话，就是我可以借由登山远离我的公司。如果我不远离它，就会折腾它，折腾我的员工。折腾员工是不对的。公司的任何决定，或对或错都是相对而言的，我的决定未必对，别人的决定未必错。所以我要出走，远离公司，远离员工。

可是，当我宣布我要去登山的时候，出于安全方面的担忧，公司管理层有人反对。他们的理由是：“你不应该去登山，你去登山是对我们股东不负责任，因为你可能会摔死。你回不来了，我们的股价就会跌。”我说：“第一，我不能为了你而损失我自己，我首先是我自己，而不是董事长，这是个人主义角度的考虑；第二，从道德上讲，我登山前已经告诉过你，我不是偷偷摸摸去登山的，那就没问题了。”然而，不容否认，我的行为对股价确实是有影响的。1999年登珠峰之前，只要我一“进山”，股价就微跌；只要我一“出山”，又恢复到原来的水平。换言之，市场对我的登山行为是不认可的。直到2003年出现一个例外——那年闹“非典”。我们登珠峰期间，全国很多地方都不上班、不上学了，人们没事做就在家里看电视，看登珠峰的现场直播，队员中有万科的董事长王石。当时有个笑话：目前有两种死法，一种是感染“非典”而死，是“等死”；还有一种是去登珠峰而死，是“找死”，万科的董事长就是在“找死”。但是在“非典”期间，大家认为登珠峰很勇敢，能鼓舞士气，我登珠峰的行为对万科投资者产生了正面影响。所以在那时，整个市场都不好，万科的股票却在升，一直到我下山，还在升。

资料来源：王石口述，时代记录整理．王石说：影响我人生的进与退 [M]．杭州：浙江大学出版社，2012.

三、管理者应具备的技能

管理者要履行管理职能，必须具备一定的素质和技能。罗伯特·卡茨（Robert L. Katz）提出了三种管理人员所需的技能，即技术技能、人际技能和概念技能。

1．技术技能

技术技能（technical skill）是指熟练完成工作所需的特定领域的知识和技术。技术技能包括掌握不同领域的方法、技术和设备，也包括专门知识、分析能力、工具的熟练使用以及用某种规则解决问题的技巧。具备这种技能是对基层管理者或一线工作人员的基本要求，很多管理者因为拥有卓越的技术技能得以晋升到他们的第一个管理岗位上。对于一个管理者来说，虽然没有必要成为精通某一专业领域或专业技能的专家，但仍需要掌握与其管理的专业领域相关的基本技能，否则管理者就很难与其所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而也就难于对自己所管辖的业务范围内的各项工作进行有效的指导。

但是随着管理者往更高层级晋升，技术技能相对于概念技能和人际技能而言越来越不重要。拥有扎实技术技能的高管有时不得不把自己的技术技能搁置一边，这样有助于其他人更加高效地完成他们的工作。

2．人际技能

人际技能（human skill）是与他人及团队良好合作的能力，是管理者应当掌握的最重要的技能之一。所有管理者都要和人打交道，理解、激励与他人融洽相处非常重要，因此，人际技能对于不同层次的管理者而言都非常重要。

管理实践1-2

怎样才能成为更好的管理者？谷歌的高管研究了绩效评估、反馈调查以及奖项提名，试图找出哪些品行能够成就优秀的管理者。以下是他们发现的“八种优秀品行”，按照重要性排序如下：

1．做一个优秀的教练；

2．给你的团队放权并且不要管头管脚地监控；

3．关心团队成员的成功和个人福祉；

4．不可懦弱，要关注效率和结果导向；

5．做一个优秀的沟通者并且善于聆听团队的心声；

6．促进你的员工的职业发展；

7．团队应有明确的愿景和战略；

8．拥有能够指导团队的关键技术技能。

资料来源：Adam Bryant. Google's Quest to Build a Better Boss [J]. New York Times, March 12,2011.

3．概念技能

概念技能（conceptualskill）是管理者用来对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的能力。基于这种能力，管理者可以把握大局，预测本行业未来发展趋势，并在此基础上做出正确决策，引导组织发展。对于管理者而言，概念技能是最难培养的，管理者要把组织看成一个系统，对组织中各个部分间关系能够充分的认知，它意味着战略性思考的能力，识别、评估、解决复杂问题的能力。

卡茨同时指出，这三种技能对各个不同管理层次的管理者来说，重要程度不同，如图1-4所示。对基层管理者来说，技术技能最为重要，人际技能在同下属的频繁交往中也非常有用，概念技能通常对基层管理人员不那么重要；对中层管理者来说，技术技能的要求有所下降，人际技能仍然很重要，概念技能的要求则有所提高；对高层管理者而言，概念技能最为重要，人际技能也很重要，技术技能的要求则不那么重要。