第二节 计划制订的过程与方法

一项完整的计划包含若干项要素。在这些要素中，有的比较容易明确，有时就体现在计划的标题之中，如“某某企业的经营计划”，说明该计划所涉及的范围就是某某企业；但也有些要素较难确定，如人选和责任。本节将就计划制订的过程与方法做进一步探讨。

一、计划制订的过程

1．明确任务或目标

制订任何一项计划都必须首先明确目标或任务，明确目标可以指明计划的方向。计划中的目标应该是具体可衡量、易懂易记，符合所属目标概述要求，且一项计划最好只针对一个目标，因为一项计划设立的目标太多，行动时就会发生不知如何协调以达成各目标的情形。

例如，当某项集体活动的目标被设置为“交流学习经验，增强相互间的感情，娱乐身心”时，为达到以上三方面的目标，计划中通常就要安排学术交流、交友活动和娱乐活动等项目，导致的结果是要在有限的时间内完成繁多的内容，以致每一项内容都无法深入进行，不仅学术交流浅尝辄止，感情交流也泛泛而行，而且每一个人都感到筋疲力尽。

因此，计划首先要浓缩目标，以便于方案的制订和实施。若计划书中有两个以上的目标时，则一定要列出各目标的优先顺序和重要程度，以集中资源，保证重要目标的实现。

2．清楚与计划有关的各种条件

计划是为了指导行动，现实生活中各种不可能具备的条件，不能作为计划的基础。因此，在计划制订之前，要积极与各方面沟通，收集各方面的信息，明确计划的前提或计划的各种限制条件。例如，在我们制订旅游计划时，不仅要收集有关目的地的气候、货币使用情况、当地的食宿情况等信息，而且还要清楚可使用的时间，能够承受的费用额度等条件，只有将这些情况查明，才能计划行程、路线等。

3．制定战略或行动方案

确定目标、明确前提条件后，就要从现实出发分析实现目标所需要解决的问题或需要开展的工作。可按照目标分解过程，确定所要进行的各项工作，在各项工作明确之后，通过对各项工作之间的相互关系和先后次序的分析，用网络计划技术可画出行动路线图。

在制订行动方案时，应反复考虑和评价各种方法和程序，因为一个好的计划，不仅程序、方法要清楚可行，而且需要的人力和资金等各种资源支出越少越好。

4．落实人选、明确责任

在所要进行的各项目标任务明确后，就要落实各项工作由谁负责，由谁执行，由谁协调，由谁检查。同时，要明确规定工作标准、检查标准，制定相应的奖惩措施。每一项工作落实到部门和个人，并有清楚的标准和切实的保障措施。

5．制订计划进度表

活动的客观持续时间是指在正常情况下完成此项工作所需要的最少时间。例如，酿酒需要一定的发酵时间，从原材料投入到生产出成品需要一定的生产时间等，在一定情况下，工作计划时间不能少于客观持续时间，实际工作时间的多少还受工作所需资源的供应情况的影响，若所需要的资源能够从市场上随时获得，则工作时间约为客观持续时间上再加上一个余量；若所需资源的获得需要一定时间，则计划时间也要在客观持续时间上再加上获得资源所需要的时间。另外，同样的工作，如不计成本，则可通过采用先进的技术、增加人力等缩短工作时间。根据以上几方面的情况，即可决定每项工作所需要的时间，前后相连的各项工作时间之和即为完成此项任务或实现此项目标所需的总时间。

6．分配资源

资源分配主要涉及需要哪些资源、各需要多少以及何时需要等问题。一项计划所需要的资源及资源多少可根据该项计划所涉及的工作要求确定，不同的工作需要不同性质和数量不等的资源，根据各项工作对资源的需求、各项工作的轻重缓急和组织可供资源的多少就可确定资源分配给哪些工作和分配多少，每一项工作所需要的资源何时投入、各投入多少，则取决于该项工作的行动路线和进度表。

在分配资源时，计划工作人员要注意不能留有缺口，但要有一定的余地。即必须保证工作所需的各项资源，并且要视环境的不确定程度留有一定的余量，以保证计划的顺利进行。

7．制定应变措施

制订计划时，最好事先备妥2～3个替代方案。制订多个方案的目的，一是因为在一个组织中，计划必须经过各方面的审议才能获得批准，制订多个计划有助于早日获得各方面的认可；二是因为尽管我们按未来最有可能发生的情况制订计划，但是未来的不确定性始终存在，为了应对未来可能的其他变化，保证在任何情况下都不会失控，就有必要在按最好的情况制订正式计划时，按最坏情况制订应急计划。

要说明的是，应变措施可以是一个完整的应对最可能发生的、最坏情况的计划，也可能只是一个简单的说明，即一旦出现最坏情况该如何做。制订计划的实施过程未必要按上述顺序进行，不过需要强调的是，只要是完备的计划，上述计划过程的每一个环节都不可缺少。

8．审定计划

完成计划初步编制后，要进行计划的审定。审定计划主要是评价所制订的计划的完整性和可行性。计划的完整性主要是看该项计划的要素是否齐全，也可称之为计划形式审查；计划的可行性审查也叫内容审查，主要评价计划中所列的各个事项的可行性。如果计划的审定过程中，发现缺少某一部分要素，或某一部分内容不合适，就要立即进行修改，以使计划更加行之有效。审定方可以是上级、平级，也可以是下级群体。另外，在计划审定时可事先根据评审要求制定评审清单和标准，以保证不遗漏重要事项，同时提高评审的客观性和科学性。

具体计划制订的过程如图4-2所示。

二、计划制订的方法

1．滚动计划法

滚动计划法是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据近期计划的执行情况和环境变化，定期修订未来计划并逐渐向前推移的方法。由于在计划工作中很难准确地预测未来发展中各种因素的变化，而且计划期越长，这种不确定性就越大，因此，若硬性地按几年前制订的计划执行，可能会导致重大的损失。滚动计划法则可避免这种不确定性带来的不良后果。

滚动计划法的具体做法是，在制订计划时，同时制订未来若干期的计划，但计划内容采用“近细远粗”的办法，即近期计划尽可能详细，远期计划的内容则较粗；在计划期的第一阶段结束时，根据该阶段计划的执行情况和内外部环境变化情况，对计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段，以后根据同样的原则逐期滚动，如图4-3所示。

2．网络计划技术

现代化生产是由众多劳动者使用各种复杂的技术装备来完成的，复杂的生产过程，精细的劳动分工要求有科学的组织和严密的计划，以保证生产的连续性和资源的充分利用。但在日常生产中，常常发生各个生产环节之间的不协调，如前紧后松、停工待料等现象，拖长了生产周期，造成了人力、物力、财力上的浪费，并进而影响了整个生产任务的完成。为了适应现代化生产发展的需要，20世纪50年代以来，许多发达国家进行了大量的调查研究，先后发明了一些新的科学管理方法，网络计划技术（PERT）就是其中一种。

网络计划技术的基本原理是：运用网络图形式表达一项计划中各种工作（任务、活动、过程、程序、工序）之间的先后顺序和相互关系，在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键工序和关键路线；接着利用时差，不断改善网络计划，求得工期、资源和成本的优化方案，付诸实践；在计划的执行过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以保证预定的计划目标的实现。构造网络图（如图4-4所示），需要明确以下几个概念：

第一，箭线（arrow）：网络图中一段带箭头的实线，代表一项活动、工作、作业。箭尾表示活动的开始，箭头表示活动的结束。

第二，节点（node）：用圆圈表示，代表某项活动的开始或结束。

第三，虚箭线（dummy arrow）：用带箭头的虚线表示，代表一种作业时间为零的实际上并不存在的作业或工序。

第四，路线（path）：网络图中从始点开始，沿着箭头方向到达网络图终点为止，中间由一系列首尾相连的节点和箭线所组成的一条通道。其中，关键路线指在路线上的各项作业时间之和为最大的路线。

3．甘特图

甘特图是在20世纪初由亨利·甘特（Henry Gantt）开发的。它基本上是一种线条图，横轴表示时间，纵轴表示要安排的活动，线条表示在整个期间计划和实际完成情况。甘特图直观地表明了任务计划在什么时候进行，以及实际进展与计划要求的对比。

图4-5是一个图书出版的甘特图。时间以月为单位表示在图的下方，主要活动从上到下列在图的左边。计划方案需要确定书的出版包括哪些活动，这些活动的顺序，以及每项活动持续的时间。时间框里的线条表示计划的活动顺序。甘特图可以帮助管理者发现实际进度偏离计划的情况。在这个例子中，除了打印长条校样以外，其他活动都是按计划完成的。

此外，甘特图还有一个变形，即负荷图。负荷图不是在纵轴上列出活动，而是列出或者整个部门或者某些特定的资源。负荷图可以使管理者计划和控制生产能力，它是工作中心的能力计划。图4-6是某出版公司6个责任编辑的负荷图，每个责任编辑负责一定数量书籍的编辑和设计。通过检查他们的负荷情况，管理6个责任编辑的执行编辑可以看出，谁有空闲时间可以编辑其他的图书。

4．其他方法

（1）定额换算法：直接根据有关技术经济定额来计算确定计划指标的一种方法。例如，根据各人、各岗位的工作定额求出部门应完成的工作量，各部门的工作量加总即得到整个组织的计划工作量。

（2）系数推导法：利用两个相关联的经济指标之间长期稳定的比率来推算确定计划实现的方法，也称比例法。例如，在一定的生产技术条件下，某些原材料的消耗量与企业产量之间有一个相对稳定的比率，根据这个比率和企业的计划产量，就可以推算出这些原材料的计划需求量。

（3）经验平衡法：根据计划工作人员以往的经验，把组织的总目标和各项任务分解分配到各个部门，并经过与各部门的讨价还价最终确定各部门计划指标的方法。