第一节 建立相对科学的人力资源管理体系

保险业是专业化程度较高的金融服务业，是人才密集型行业。企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争。如何吸引人才、留住人才、培养人才和用好人才，成为影响保险企业获取持续竞争优势的核心要素。自太平稽核成立以来，基于集团具有前瞻性的“三年再造”“最具特色和潜力的精品保险公司”的战略目标要求，结合内部审计行业对各类专业性人才的切实需求，太平稽核不断加大人才引进、培养和使用的力度，通过“太平精神”的塑造和“稽核文化”的洗礼，逐步形成了选择人才共创事业，鼓励人才想干事、能干事、干好事和干成事的良好环境，建立了相对科学的人力资源管理体系。

一、太平稽核人力资源管理体系概况

按照集团不同阶段战略布局的要求，坚持“人才是第一资源”的理念，以服务集团精品战略及打造特色稽核体系为先导，以员工能力素质模型为基础，科学规划、重点突破、整体推进，通过建立以“选、育、用、管”（见图5-1）为一体的人力资源管理手段，打造一支与公司战略相配套、与经营管理相协调、与特色稽核体系相匹配、结构合理、素质优良、具有行业竞争力的稽核人才队伍，为实现集团战略及太平稽核发展目标提供人才保证。

二、管理体系基础：员工胜任素质模型

为进一步贯彻员工能力素质全面提升成长计划，实现太平稽核事业长足发展，根据公司发展要求，2012年开始，公司与专业咨询公司合作，经过员工访谈、问卷调研、能力测评等方式，建立了符合太平稽核业务发展需要、适应于内部审计人员发展的员工胜任素质模型（见图5-2）。

三、择优“选”：明确任职标准

以更好地为集团提供稽核服务、守住集团经营风险底线为基准，太平稽核在人力资源发展过程中，结合员工胜任素质模型，梳理了关键岗位的职等职级、明晰了各类职级的3D+E任职要求，并选用科学化的手段严把人才进入端口，明确任职标准和要求。

（一）形成管理、支持、审计三大序列的职等职级

基于太平稽核战略发展规划对稽核员工的要求，结合员工胜任素质模型，在定位序列职等职级业务工作内容的前提下，对各类稽核员工的关键职责、核心价值进行了全面梳理，形成了管理序列、支持序列及审计序列三大序列共13个职等职级（见图5-3）。

（二）明晰各职等职级的3D+E任职标准和要求

以太平稽核各序列职等职级的职责要求为基本参考，对标四大会计师事务所相应专业岗位和职级的要求，太平稽核以各序列员工任职所需具备的职责（Do）、能力（Display）、业绩（Deliver）以及经验（Experience）等四个方面的条件（以下简称“3D+E”）作为各序列员工的3D+E任职标准，明确定义了不同职等职级员工的任职条件（见图5-4）。

（三）选用科学手段，把好准入端口

在选用结构化面试、行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BEI）等面试手段的基础上，太平稽核与外部专业机构合作，针对构建的员工胜任模型设计了多套对应于不同岗位的测评工具，对候选对象的工作风格、逻辑思维及专业能力等多位维度进行综合测试，通过多种科学手段相结合的方式严把选人关。自太平稽核成立以来，每年招聘员工转正率均超过99.5%，有效地从选人端口做好专业化人才引入工作。

四、精心“育”：促进职业发展

本着立足当前、放眼未来的思路，太平稽核以员工培训为主要抓手，以交流轮岗和在岗实践为辅助手段，多种方式相结合，全面培养稽核员工的综合能力素质，提升员工职业竞争能力，拓宽了员工职业发展通道。

（一）构建稽核员工培训发展体系

为全面加强稽核队伍综合素质能力建设，打造高层次、复合型稽核精英团队，结合太平稽核人才培养现状，以岗位胜任素质模型为依据，通过建立“立足文化、四点一面、持续发展”的特色人才培训体系，为太平稽核可持续发展提供人才保障。

（二）建立稽核员工职业发展通道

一方面，基于内部发展需求，太平稽核建立了管理序列、审计序列、支持序列等三大序列向上发展及跨序列横向发展的双U型职业发展通道；另一方面，太平稽核也与集团及集团内各子公司在人才交流方面建立了良好的通道，为稽核员工提供到集团管理部门、子公司业务部门交流任职的跨公司发展通道。截至2018年9月，太平稽核共有22名员工交流至集团本部，54名员工交流至太平人寿、太平财险、太平养老等子公司；同时，集团及各子公司共有46名员工交流至太平稽核，形成了可持续的员工发展通道。

五、科学“用”：强化人岗匹配

聚人是能力，用人则是智慧。太平稽核通过建立能力标准、开展测评分析等科学手段不断磨合、优化公司的人岗匹配度，提升稽核工作效能。

（一）建立职等能力标准

以员工胜任素质模型为基础，基于问卷、访谈、公文筐等工具，太平稽核提炼出了管理、支持及审计三大序列员工能力评估的标准，见图5-5。

（二）开展人才测评分析

经过不断地优化完善，太平稽核基于员工能力评估的过程和结果，对各种工具手段在科学用人过程中展现出的优劣势进行了分析，最终选定了360°评估、BEI、案例分析三种测评工具。

结合能力标准及测评工具的应用，太平稽核定期以人才盘点的方式了解公司的人岗匹配度，针对不足进行优化和完善，并甄选出优秀的高潜质人才，提拔任用。

六、严格“管”：激发员工潜能

建立并不断完善全面的绩效考核机制，规范干部员工的晋升标准，严格干部员工的考核评价机制，进一步激发员工工作潜能。

（一）全面绩效考核机制

一是以日常业务指标为基准，在绩效考核中全面引入基于员工胜任素质模型的能力素质指标，并配以360°考核、民主评议及述职评价等手段，丰富太平稽核绩效考核的管理方法。二是将太平稽核的绩效考核管理从传统的强调考核和奖罚兑现转变为强调考核结果与提升员工素质能力并重。在整个绩效管理过程中，太平稽核各级管理者须给予员工更多的授权、指导、支持与帮助，而不仅仅是事后对于员工的考评，丰富太平稽核绩效考核的管理内涵。三是将绩效考核结果应用到员工培训发展、干部员工晋升过程中，以考核与晋升和培训发展相结合的方式进一步激发员工潜能。

（二）规范干部员工晋升标准

一是低职等员工遵循小步快跑原则，高职等员工遵循稳步晋升原则。审计专业序列审计师（不含）以下、行政序列经理级以下（不含），在当前职级上工作满1.5年后方可申请晋升，审计师专业序列审计师以上、行政序列经理级及以上级别，在当前职级上工作2年以上方可申请晋升。二是跨职等晋升和同职等职级晋升差异化要求原则。如审计专业系列同一职等内的职级晋升主要依据是年限和绩效评估结果，不需要通过专业能力考试和胜任能力素质评估，而跨职等晋升则需要通过进行专业能力考试和专业能力、通用能力素质评估。