三、中国企业的世界级战略
任何国家的发展，主要推动力都来自企业，而所谓企业就是一个资源转换器，即将各种输入经过加工和放大，变成能够令各利益相关团体满意的输出。按照一般规律，资产多、规模大的公司资源转换效率都比较高，但中国企业已经不可能再通过低成本加工和进入欧美市场来发展壮大，与西方企业进行正面竞争。因为中国企业目前所处的环境与当时所处的环境完全不同，企业不可能轻易地进入欧美市场。最重要的是中国市场太大、吸引力巨大，没等中国企业在国内市场长大，国外的大企业就已经进入中国市场了。因此，建立“世界级企业”是中国需要选择的更加现实和可能的目标。
中国企业要想将国家优势有效地转变成国际竞争力，就要建立公司特定优势，先做中国的行业第一，再争取成为世界级企业。“先做中国第一，再做世界第一”，是发展中国世界级企业的有效战略与路径。现实中，一些企业已经将“成为世界级企业”写进了自己的战略意图或企业宗旨，比如中国集装箱股份有限公司（以下简称“中集”）、华为技术有限公司（以下简称“华为”）等。
1．中集的“世界级企业”战略：成为运输装备领域的世界级企业
中集将“成为运输装备领域的世界级企业”写进了自己的战略意图。从1982年制造出第一个标准集装箱，到在全球标准集装箱、冷藏集装箱和罐式集装箱市场占据垄断性的市场份额；从2004年成为集装箱行业的世界级企业，到成为登机桥和专用车行业销售量最大企业，中集演绎了一个企业逐步成为“世界级企业”的成长路径和战略选择。
一是成本管理。从1980年到1990年，中集经历了从濒临破产到强劲回升的10年。可是，即使处于破产边缘，中集依靠1万个标准集装箱的生产能力，在成本与质量管理能力上依然练就了自己的竞争优势。迄今为止，这种在困难时期建立起来的管理能力与价值观念，被多次转移到相关产品领域，并在转移过程中得到强化。
二是治理结构。1990年中集利用市场机遇和成本优势，吸引了中国远洋运输公司的投资，进行了股份制改造，形成了“两大国有股东各占45%股份，国外企业和企业员工各占5%股份”的股权结构。现在，中集国有股份被逐步和对等地稀释到了17%以下，而自然人拥有的股份比例则进一步上升。这种治理结构的优势让中集在过去20多年的时间里能够获得政府支持、避免政府干扰，在保持持续高增长的同时，没有走上不相关多元化的道路。
三是融资能力。中集凭借特殊的机遇与地理位置上的优势，在1993年至1994年就成功上市，获得了其他中国同行业企业所不具备的持续融资能力。中集在实施高度集中战略的过程中，合理利用这种能力，在发展的各个关键阶段上都能拥有充足资金实施成本和创新战略。
四是网点分布。自1993年以来，中集充分和及时地利用资本市场上的融资能力，先后收购兼并了八九个中国沿海重要码头旁边的标准集装箱和冷藏集装箱企业，在中国和全球集装箱行业最为关键的网点上建立了无法比拟的优势。网点分布上的优势，强化了企业在物流成本上的优势。
五是采购成本。在这方面，不仅形成了生产网点优势，中集还对收购后的企业实施了“主要原材料采购的整合和统一”，从而具备了采购规模的优势。后来，企业进入的登机桥和专用车行业与其原来的集装箱在基本原材料上相同，让中集在主要原材料采购方面的规模经济和范围经济效益优势不断强化。
六是在全球营销。在连续进行横向收购的过程中，中集对所有集装箱制造企业的营销进行了整合与统一管理，形成了对市场的控制和营销上的范围经济效益。
七是购并整合能力。在连续从事横向收购和整合多家同行企业的过程中，中集在购并和整合能力上形成了独特优势，在后来的产品多元化和国际化发展中发挥了非常重要的作用。
八是技术创新。凭借高度专注和巨大的经营规模以及良好的融资能力，中集能够了解整个行业的技术发展趋势，能够在研究开发方面进行大量投资，形成了不错的消化、应用、创新的能力，构建了企业的技术创新优势。中集之所以具有技术创新优势，一方面在于成本创新能力，即公司从国外引进产品或者技术之后，总会想办法通过创新降低成本增加自己的国际竞争力；另一方面在高技术和专门化的高端产品领域，中集主要通过制订行业标准和设置技术障碍来建立自己的技术创新优势。
2．华为的“世界级企业”战略：积极创新、全球化水准、价值观力量
华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，正式注册成立于1987年，总部位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地。如今华为的员工约有16万名，进入世界500强第285位，营业收入395亿美元，净利润34.7亿美元，进入140个国家市场，市场占有率16%，海外营收占65%，是一家竞争力强大的公司。
华为的“世界级企业”战略选择体现在以下3个方面：
一是积极创新。华为从创立之日起就坚持将销售额的10%以上投入研发，曾长期主管研发的常务董事丁耘说“低于10%我是要被砍头的”。华为在全球共有15个大研究所，人数少则1000多，多则10000多。遍布全球的研发团队，始终紧盯着主航道，确保华为不在非战略竞争点消耗战略竞争力量。
二是全球化水准。华为能够在全球170个以上的国家和地区设立自己的市场，进行研发布局，原因主要在于华为在企业制度和流程体系方面拥有全球化的水准。从1996年开始，20多年来华为支付给美国多家咨询公司，包括德国、日本、英国等各类顾问的咨询费高达几十亿美元，请来了世界上最好的老师。最重要的老师是IBM，帮助华为构建了研发、供应链、财经、人力资源、市场等方面的制度和流程体系，奠定了华为走向世界的战略根基。
三是价值观力量。华为之所以能够从一个“四无”（无资本、无技术、无人才、无管理）的小公司，迅速成长为全球行业领导者之一，根本原因在于核心价值观的牵引和有效落地。华为的核心价值观共有三句话：以客户为中心，以奋斗者为本，坚持艰苦奋斗。
华为是一个中国的非上市的、民营的、高科技的有限公司，之所以能成为世界级企业，是因为它做了很多努力：第一，华为找到了中国企业的成长之路，包括商业模式、经营模式、运营流程、内在机制和管理体系，在中国建立起可复制、可延展、可持续、可衡量、可视的管理平台体系。第二，华为成功探索出IT企业的企业价值观体系、战略管理体系、研发管理体系、市场营销体系、干部管理体系、人力资源管理体系、财务管控体系、供应链体系。第三，在任正非的领导下，华为走出了一条国际化的道路，成功地迈出了由“活下去”到“走出去”，再到“走上去”的道路。第四，华为的人力资源管理体系走出了自己的一条路。华为在管理知识员工、激励和约束知识员工、回报知识员工和建立分享知识的管理平台中，真正实现了对知识员工高效、有效的管理。第五，华为在中国企业文化建设上开启了先河。1998年出台的《华为基本法》是中国企业在改革开放初期的第一部企业管理“宪章”，引领了中国企业的企业文化建设、机制建设，纲领性的愿景，使命建设实践，在这个意义上，华为开启了先河。第六，华为成功探索出具有中国特色的与国际接轨的一套体系，创造性地解决了国际先进企业管理模式如何在中国成功落地的难题，实现了国外先进管理体系的中国化。华为引进了大量的管理方法，率先将IPD/ISC/IFC/CRM引进到中国，并实现落地。这些先进的管理方法在中国被验证，华为是第一家。
中集和华为的成功实践告诉我们：企业的“世界级战略”必须注重高度集中、取舍清晰、持续改进，才可能将劣势转变为优势，将短期优势转变为长期优势。这一点，对于资源、能力和经验都相对不足的中国企业来说具有重要的指导意义。