项目管理过程及科学方法论

一、项目管理过程

一个项目管理过程是一个通过与其相关的工具和技术，将其输入转换为输出的过程，如图1-3所示。

每个项目过程组中的单个过程都是通过输出和输入与其他过程或外部环境联系起来的。一般而言，项目管理过程是由5个不同的项目管理的具体过程所构成。一个项目管理过程循环中所包含的具体过程如图1-4所示。

1.启动过程

它所包含的内容有：确定并核准项目或项目阶段，即定义一个项目或项目阶段的工作与活动，决策一个项目或项目阶段的开始与否或是否进行下去等。

项目的启动过程可以分为三个阶段：项目立项申请、组建项目团队、进行项目策划。

（1）项目立项申请。进行项目立项申请主要是指撰写项目立项申请报告。

项目立项申请报告（Project Proposals），又被称为项目建议书，是项目建设筹建单位或项目法人，根据国家和地方政府的中长期规划、产业政策、国内外市场，生产力布局以及所在地的内外部条件，提出的某一具体项目的建议文件，是对拟建项目提出的框架性的总体设想。项目立项申请报告主要论证的是项目建设的必要性，建设方案和投资估算方案方面的论证都比较粗略。

项目立项申请报告，广泛应用于项目的国家立项审批工作中，是由项目投资方向其主管部门上报的文件。它主要从宏观上论述项目设立的必要性和可能性，把项目投资的设想变为概略的投资建议。项目立项申请报告可以供项目审批机关做出初步决策，可以减少项目选择的盲目性，为下一步可行性研究打下基础。

对于大中型项目和一些工艺技术复杂、涉及面广、协调量大的项目，还要编制可行性研究报告。项目立项申请报告是对项目发展周期的初始阶段基本情况进行汇总，为国家选择和审批项目提供依据，也为制作可行性研究报告提供依据。如果是涉及利用外资的项目，只有在项目立项申请报告批准后，才可以开展对外工作。

项目立项申请报告的主要内容包括以下方面。

①项目投资方的概况。包括项目投资方名称，法定地址，法人代表姓名、职务，主管单位名称，生产经营概况等。

②项目建设的可行性和必要性。

③项目产品的市场分析。

④项目建设的内容。

⑤生产技术和主要设备，主要说明技术和设备的先进性、可靠性和适用性，以及重要技术经济指标。

⑥主要原材料及水、电、气、运输等需求量和解决方案。

⑦员工数量、构成和来源。

⑧投资估算，需要说明需要投入的固定资金和流动资金。

⑨投资方式和资金来源。

⑩经济效益的初步估算。

（2）组建项目团队。项目团队的组建需要以下几个步骤。

①进行规划。这一步骤需要明确以下问题：该团队的任务和目标是什么，需要组建一个怎么样的团队，计划用什么样的方式组建此团队，团队组建从什么时候开始，需要选择哪些人加入这个团队。

②选择合适的团队人员。根据第一步关于人员需求的规划，可以通过面试，选择合适的团队人员，面试时可以从团队成员的技能要求和性格要求两方面具体考核。

③开始组建团队。具体来说可以分为：首先将不同的小组组织到团队中，其次根据实际情况作具体分配，并对团队成员的角色和责任做出明确规定。

④建立沟通信息。这一步需要做的是确保可以沟通交流有意义的信息，保证信息可以双向流通，并定期执行进度状况会议。

⑤获取团队承诺。

（3）进行项目策划。项目策划的方法主要有以下几种。

①以事实为依据的项目策划方法。该策划方法强调的是社会经济生活对项目策划的限定性。主要是以认识项目和社会生产、生活的关系为目的，反映客观的现象，将项目策划的方法建立在事实的记录和收集之上，反对主观的思维和加工。其所表述的内容和结果（如大小、面积、尺寸等）都是项目策划可操作性的反映，对项目策划中理论、原理和技术的适用并不关心。

②以技术为手段的项目策划方法。该法强调的是运用技术手段对项目与生产和生活相关信息进行推理，只研究信息的分析和处理方法，而忽视项目策划对客观实际状态的依赖关系和因果关系。主要缺点是过分强调以技术的手段解决项目实施中的前期问题，而把项目策划片面地引导到只关心高技术的方向上去，使其游离于现实。

③以规范为标准的项目策划方法。该策划方法强调的是以规范为标准，是摒弃对现实生产、生活实际状态的实地调查，不关心生活方式、社会生产等因时代发展而发生的新变化，只是凭借人们通过经验总结而形成的习惯方法和程序的记载进行项目策划。该方法的主要缺点是由于不关心社会生产和生活方式的改变对项目的影响，总是以既成的、有限的项目作为新项目的蓝本，因此所创造的往往是停滞而僵死的项目。

④综合性的项目策划方法。上述三种项目策划方法都各有其特点，但也有其明显的不足，综合性的项目策划方法就是将上述三种项目策划方法结合起来，取其各自的优势，摆脱上述三种项目策划方法的偏颇。从实际调查的情况入手，以规范化的经验、资料为参考依据，运用现代技术手段，通过项目策划人员进行综合分析论证，最终实现项目策划的目标。

⑤德尔菲法。所谓德尔菲法是指采用函询的方式或电话、网络的方式，反复咨询专家们的建议，然后由策划人做出统计，如果结果不趋向一致，那么就再征询专家，直至得出比较统一的方案。这种策划方法的优点是：专家们互不见面，不能产生权威压力，因此，可以自由充分地发表自己的意见，从而得出比较客观的策划案。运用这种方法时，要求专家具备与策划主题相关的专业知识，还要熟悉市场情况。

⑥头脑风暴法。又称集体思考法或智力激励法。这种策划方法主要是指采用会议的形式，如召开专题会议。在进行会议时，策划人要充分说明策划的主题，提供必要的相关信息，创造一个自由的空间，让各位专家充分表达自己的想法，但策划人一般不发表意见。

⑦智能放大法。是指对事物已经有了全面而科学的认识，然后在这种认识的基础上对事物的发展做出夸张的设想，运用这种设想对具体的项目进行策划。

⑧拍脑瓜法。又称创意法，是指由策划人收集有关产品、市场、消费群体的信息，然后对材料进行综合分析与思考，打开想象的大门，形成意境。这种方法不会很快想出策划案，它是策划人在不经意时突然从头脑中跳跃出来的。

⑨灰色系统法。是指利用一些已知的行为结果，来推断行为的原因或未来模糊的、不确定性的行为。

项目策划主要包括以下几个步骤。

①项目调研。是指在一定的营销环境下，系统地搜集、分析和报告有关项目信息的过程。

通过科学的项目调研，一方面能减少项目的不确定性，使市场决策更有依据，降低项目策划的风险程度。另一方面，在项目策划的实施过程中，可以通过调研来检查决策的实施情况，及时发现决策中存在的问题和外界条件的变化，为进一步调整和修改决策方案提供新的依据。

②项目市场细分与选择

•项目市场细分

项目市场细分是指根据项目消费者或用户的差异性将市场划分为若干个子市场的过程。市场细分的客观基础就是消费者需求的差异性。

•项目市场选择

项目市场选择是在项目市场细分之后，在众多的子市场中，选出自己的目标市场。项目市场的选择主要有以下两种策略。

集中性策略。是指以追求市场利润最大化为目标，项目不是面向整体市场，而是将主要力量放在一个子市场上，为该市场开发具有特色的项目活动，进行广告宣传攻势。这种策略适合短期项目活动，成本小，能在短期中取得促销的效果。

无差异策略。是指项目活动面向各子市场的集合，不针对某个市场，它是以一种形式在市场中推展开来。这种策略应配以强有力的促销活动，加上大量的统一的广告宣传，因而成本比较大，时间比较长，一般适合于大型项目活动。这种策略配置的促销活动应该有分有合，项目在不同的子市场，广告宣传针对各自的特点应有所不同，从而调动各个子市场消费者的消费欲望，达到实际消费行为。

③项目策划书撰写。在一系列前期工作结束后，应着手编写项目策划书。项目策划书的主要构成有以下几项。

•封面

封面的主要内容有：项目策划书名称，策划组主办单位，策划组人员，日期，项目策划书编号。

•序文

序文主要阐述此次策划的目的、主要构思以及策划的主体层次等。

•目录

•正文

正文的内容包括项目承担单位概况，项目合作单位概况，项目经济产出以及实现的途径和步骤，项目的优势及社会效益，项目投资方式和资金来源，项目组织结构，项目预算，项目进度等方面。

策划创意的具体内容要求层次清晰，文笔生动，数字准确无误，运用的方法科学合理。

•落款

•附件

包括正文所涉及的各种情况的调查、报告及参考资料等。

编写策划书时要注意：主题鲜明；逻辑性强、句序合理；文字简明扼要；运用图表、照片、模型来增强项目的主体效果；具有可操作性。

④项目方案实施

项目策划书编写出来之后，应制定相应的实施细则，保证项目活动的顺利进行。要保证策划方案的有效，应做好以下三方面的工作。

•监督保证措施

科学的管理应从上到下各环节环环相扣，保证责、权、利明确，只有合理有效的监督才能使各个环节少出错误，以保证项目活动的顺利开展。

•评估措施

项目活动发展的每一步，都应有一定的评估手段以及反馈措施，从而总结经验，发现问题，及时更正，以保证策划的事后服务质量，提高策划成功率。

•防范措施

事物在其发展过程中有许多不确定的因素，因此要根据经验或成功案例进行全面预测，发现隐患，防微杜渐，把损失控制在最低程度内，推动项目活动的开展。

2.计划过程

计划过程又称规划过程，就是确定和细化目标，并为实现目标规划必要的行动路线。其包含的管理活动内容有：拟定和编制工作目标、任务、工作计划方案，以及范围规划、进度计划、资源供应计划、风险规划、质量规划、采购规划等。

（1）项目计划制订的步骤。

①明确项目目标。这是项目计划制订中最重要也是最困难的一个环节，项目计划的制订必须符合SMART原则，具体的原则与方法会在下一章中详细介绍。

②明确项目范围。项目范围的确定在本部分第三章会详细讲到，值得注意的是，对于比较小的项目，可以利用“头脑风暴”法，而比较大的项目，需要用工作分解结构（WBS）来生成一份全面的清单。WBS在之后也会详细讲到。

③定义项目组织。根据WBS分解结构，将工序进行归类，确定项目主要人员分工，确定项目组织结构（OBS），同时明确项目责任矩阵（RAM矩阵）与项目组运作机制，如问题升级、例会等制度或流程。

④分解WBS。根据分解的WBS与RAM，按照最熟悉原则，由各模块核心成员，将WBS进行进一步分解，分到项目活动（一般分解原则：该活动可以由一个人完成，工期不超过80小时）。

与相关人员一起讨论，确定各项活动的基本时间。活动时间的估算一般可以采用三点估算原则或类比估算原则。

活动时间估算完成后，找出关键路径，并根据交付点进行顺推与倒推，调整活动时间与顺序，以满足交付期限，这时候要注意风险时间的储备。

⑤进度计划表的输出。在前面所述的过程中，进度计划的制订，是在理想的情况下，即资源足够充分的条件下进行。而现实条件中，资源往往是个重要的约束条件。资源缺乏或者对单个资源的过度分配，都会对项目计划的执行带来极大的风险。因而要将各资源工时按照时间的维度进行汇总，及时发现过度分配的资源，在满足交付进度的要求基础上，进行资源平衡。

⑥主从计划匹配。主计划在最后确定之前，一定要与正在制订的从计划进行匹配，否则就会出现主从计划脱节，项目计划无法执行。比如按照主计划，设备安装工程师已经到工程实施地点，而货却没有到，就容易出现窝工的现象。分包商计划与主计划不匹配，整个工程实施就无法顺畅进行下去。

⑦项目计划的确认。最后确定的项目计划一定要与重要的干系人进行确认，特别是客户的确认。计划如果没有与客户确认，就会出现客户随意变更的现象。如果计划有不满意的地方，需要尽量协商做出调整。确认后的项目计划，要作为以后项目的基线。如有变更，就要走变更流程。

（2）项目计划的类型。项目计划是项目管理工作的中心内容。根据不同的目的和不同的时间进展，可以有不同类型的计划。具体分为：里程碑计划、项目实施计划、项目进展计划。

①里程碑计划。该计划是确定项目的关键交付物或者项目交付产品的具体时间表。它可以被看做是一个项目在初级阶段制订的蓝图，是对项目完成时间以及项目产品交付时间的计划。

②项目实施计划。该计划表现为整个项目实施的所有步骤，包括项目管理的各个方面，涉及的内容有：要制定完成的目标及其相应的工作，怎样为保证工作的实施提供相应的领导支持和指导。其中具体包括进度计划和成本预算、成本管理计划与风险管理计划等内容。

③项目进度计划。该计划是根据项目实施的具体日程安排，规划整个工作进展，也把它称为项目初步计划、详细计划或者整体计划和子计划等。

3.实施过程

就是将人与其他资源进行结合，具体实施项目管理计划的过程。其包含的管理活动有：组织协调人力资源及其他资源、组织协调各项任务与工作、实施质量保证、进行采购等。

4.控制过程

又称监控过程，就是定期测量并监视绩效情况，及时发现问题进行纠正以保证项目目标实现的过程。其所包含的管理活动内容有：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施、范围核实、进度控制、费用控制、质量控制、团队控制以及合同管理等。

5.收尾过程

收尾过程是正式验收项目产出物，并有序地进行结束项目或项目阶段的过程。其中包含的管理活动内容有：制定项目或项目阶段的移交与接受条件、进行项目收尾与合同收尾等。

一个项目的实现过程中，即项目生命周期的任何一个阶段，都需要开展上述项目管理过程循环中的各项管理活动，因此，项目管理的五个具体过程是在项目阶段中不断地循环发生的。

6.项目后评价

项目后评价是指在项目已经完成并运营一段时间后，对项目的目的、执行过程、效益、作用和影响等进行系统、客观的分析和总结。

（1）项目后评价的步骤。

①提出问题。

②筹划准备。

③深入调查，进行资料的收集、整理。

④对收集的资料进行分析研究。

⑤编制项目后评价报告。

（2）项目后评价的方法。

①统计预测法。该法是以统计学和预测学的原理为基础，对项目已经发生的事实进行总结，对项目未来的发展方向前进进行预测。

②逻辑框架法。是项目后评价的综合评价方法，它是通过投入、产出、直接目的、宏观影响四个层面对项目进行分析和总结的综合评价方法。

③对比分析法。是项目后评价的主要分析评价方法，是根据评价调查得到的项目实际情况，对照项目立项时所确定的直接目标和宏观目标，以及其他指标，找出偏差和变化，分析原因，得出结论和经验教训。也包括将两个相互联系的指标数据进行比较，从数量上展示和说明研究对象规模的大小、水平的高低、速度的快慢和其他各种关系是否协调。项目后评价的对比法包括前后对比、有无对比和横向对比。

前后对比法是项目实施前后相关指标的对比，用以直接估量项目实施的相对成效。

有无对比法是指在项目周期内将“有项目”（实施项目）相关指标的实际值与“无项目”（不实施项目）相关指标的预测值作对比，用以度量项目真实的效益、作用及影响。

横向对比是指对同一行业内类似项目相关指标进行对比，用以评价项目的绩效或竞争力。

④定量和定性相结合的效益分析法。

二、项目管理原理

项目管理的基本原理有三个部分：目标的系统管理、过程控制管理和信息技术管理。这三个组成部分的原理分别来自系统论、控制论和信息论。

1.系统工程方法

作为一种“为了更好地达到系统目标，而对系统的构成要素、组织结构、信息流动和控制机构等进行分析与设计的技术”的理论，与传统的技术和方法相比，最大的差别在于过去的技术和方法是先见树木后见森林，系统工程方法正好相反，它先从整体考虑出发，提出目标、设计系统、评价择优。从哲学层面看，系统思想就是用普遍联系的眼光观察管理活动所涉及的不同方面，全面整体地考虑问题。

2.工程控制方法

这是控制论的主要分支，其基本内容包括线性和非线性理论系统、概率和统计方法的应用、最优控制理论、大系统理论等。目前，这些技术和方法已广泛应用于项目管理过程中的过程控制及其他领域，作为人们认识客体的工具和从整体把握客体的方法。

3.现代信息技术

现代信息技术的应用已经在众多领域得到普及，项目管理以现代信息技术作为重要手段，把系统的运动看作抽象的信息变换过程，利用模拟模型和人工智能，研究项目管理的复杂性、系统性和整合性，为项目管理提供计划及运营的资料和工具。