第四节 中国企业在新产品开发管理中的困惑

10多年来，我作为一名资深顾问，在中国500多家企业深入调研诊断中，针对新产品开发管理，发现企业存在以下研发管理困惑：

（1）新产品开发项目经理一提到跨部门协助就头痛，一个开发团队的经理，如何指挥、管理除研发部门以外其他部门的人员？

（2）按照项目管理模式，项目成员要听从项目经理的安排，那么在这种模式下，职能部门经理还有什么事情要做呢？部门经理要负什么职责呢？

（3）公司建立了PDT（产品开发团队），但发现项目团队成员根本不听从项目经理的安排，在项目上还是愿意听从部门经理的指挥，作为LPDT（产品开发项目经理）怎么解决？

（4）公司实施了项目奖，但实施后发现项目成员开始斤斤计较了，我干得多，为什么我的奖励少？为什么那个项目奖励金额少的、技术难度大的项目分配给我？

（5）项目中的成员如何进行考核，如何调动项目成员的积极性？

（6）需求老是不写明确就开始做项目，在项目过程中由于增加或变更需求，不断更改设计，导致项目老是延期，怎么办？

（7）公司项目成员不写文档，项目结束了，有时为了应付外部流程审计，不得不补文档，也知道这样做不对，但怎么解决？

（8）为了保证质量，公司也进行技术评审，如对产品总体技术方案进行评审，但发现评审走形式，评委们出工不出力，起不到效果，如何解决？

（9）公司也通过了ISO9000/TS16949/CMMIL3等质量体系的认证，这个体系在实际工作中并没有得到执行，体系规定和实际运作是“两层皮”，怎么解决？

（10）流程也建了不少，文档化的流程却抛之脑后。像华为公司这样的大企业，听说IBM为他们咨询的IPD新产品开发流程比较复杂，他们是如何保证研发流程得到执行的？