第二节 商业模式的内涵
一 商业模式理论溯源
商业模式（Business model），又称业务模式或商业模型，这一概念最早于1957年开始出现。[12]20世纪90年代，随着互联网时代的来临，特别是大量新兴互联网企业的兴起，商业模式一词逐渐开始流行，并被理论界和实践界所接受。经过短短20多年的发展，商业模式的价值已经得到广泛认同，但对于商业模式的理论研究并没有形成较为一致的框架和观点。[13]
商业模式最初被用来描述新兴企业，特别是互联网企业经营和获利的基本商业逻辑。随着互联网对社会经济生活影响程度的不断加深，商业模式的概念逐渐被各行各业，以及不同专业背景的研究者所接受。20世纪90年代末期，商业模式的管理实践和理论研究已经逐渐流行起来，呈现出蓬勃发展的趋势，并在战略管理领域占据重要地位。[14]国内外研究对商业模式的探讨大致可以分为三个阶段：
（一）思想孕育阶段（2002年以前）
一些商业期刊（如《哈佛商业评论》《斯隆管理评论》《商业评论》等）开始出现零星商业模式词语，它被视为引导企业转型升级、实施互联网化的重要手段，而得到实践界的广泛认同；但是，此阶段，商业模式还没有成为一种较为普遍的商业语言，对企业深入的理论研究还没有得到经济学、管理学及相关领域研究者的关注。
（二）概念构建阶段（2003—2008年）
在互联网经济环境条件下，国外研究学者对早期互联网企业（如雅虎、搜狐等）探讨引入了有关商业模式的议题。此时，商业模式开始得到经济学和管理学研究领域的关注。但是，此阶段的研究大多聚焦于对商业模式的概念构建阶段，焦点集中于“如何通过商业模式设计实现价值创造”的方法论探讨和理论逻辑阐释。
（三）关系扩散阶段（2009年至今）
从2009年至今，特别是在后金融危机时代，模式转变成为社会经济的重要议题。商业模式研究在关注度和数量方面呈“井喷”状态，研究成果得到极大丰富。研究者不仅关注商业模式本身的价值，而且将其应用在更广泛的领域，试图总结出企业如何通过商业模式创新实现持续盈利。此时，商业模式开始获得实践界和理论界的广泛关注，大量商业模式相关研究论文在商业和学术期刊进行发表，商业模式也成为各类商业和学术会议的重要议题。
尽管商业模式理论发展至今还没有哪个领域能够将其作为一门系统科学全面地阐述清楚，也未能建立起对商业模式进行理论研究的具体方法和框架，但与商业模式有关的研究在近20年内仍然积累了丰富成果，为后续研究提供了良好的文献支撑。
二 商业模式的内涵界定
尽管商业模式研究热度很高，但由于来自不同领域的研究者普遍会根据各自的研究目的采用不同的商业模式概念，这使得在学术界对商业模式的解释存在显著差异，始终缺乏较为一致性的理解。迄今为止也还未提出一个普遍被广泛接受的界定，以使研究者从不同视角来检测商业模式概念的有效性。[15]
由于理论基础与分析视角的不同，商业模式既被等同于企业盈利模式[16]，又被认为是企业与利益相关方构成的交易模式或交易结构[17]，还被认为是企业构建的综合性价值创造系统。[18]不同的学者均从各自的视角对商业模式概念进行界定（见表1-1）。
表1-1 国内外学者对商业模式的界定汇总
续表
目前，国内外研究对商业模式的探讨，大多是基于成熟企业，抑或是新兴互联网或高新技术企业；这些企业大都有相对固定的合作伙伴、成熟的交易方式、系统化的产品或服务组合，以及具备可持续性的盈利手段等。但是，制造型企业具有自身的产业与行业特征，所面临的内外部制度环境也存在一定差异。如何理解制造型企业商业模式，成为制造型企业商业模式创新研究的重要理论前提。
管理学大师德鲁克的“经典五问”不仅为企业管理者带来历久弥新的领导智慧[19]，也为基于企业高层管理者视角理解商业模式内涵提供了方向指引。
1.我们的使命是什么？
企业高层管理者在思考和设计商业模式时，首先需要考虑“企业使命”，即企业为什么而存在？企业能够创造什么样的经济和社会价值？德鲁克曾言：在做出任何决定之前，一定要从长远考虑，然后反过来问自己，“我们今天要做什么？”记住，最重要的并不是你的使命听起来有多漂亮，而是你的现实表现。对企业高层管理者而言，企业使命是引领行动的精神旗帜，是击退困难的信念铁锤，更是设计商业模式的价值基础和行动原则。
2.我们的顾客是谁？
绝大多数制造型企业因资源和能力的限制，不可能满足所有市场的全部顾客群体，必须坚持“有所为、有所不为”的行动原则。界定目标顾客群体，是设计商业模式的核心内容，能够帮助企业高层管理者更加聚焦地理解顾客差异化需求、开发具有竞争力的产品或服务，进而形成相对竞争优势。明确顾客群体及其需求与行为特征，是制造型企业设计与创新商业模式时需要考虑的首要问题。
3.我们的顾客重视什么？
“企业要想取得成功，关键就一句话：只要你能够解决一个问题，那么你的业务就一定会成功”。这里的“问题”，用时髦的商业语言描述为“痛点”；从商业模式角度来讲，就是顾客价值，即顾客重视的东西。企业高层管理者对商业模式的开发和革新，均应该是围绕目标顾客群体的“痛点”，寻求系统化解决方案；就本质而言，商业模式需要明确目标顾客的关注点和焦点，并从价值提供的视角对顾客重视的东西进行有效回应。
4.我们的目标是什么？
对任何企业而言，能否达成定性或定量的目标是衡量经营成败的关键，也是商业模式设计中需要考虑的“最终绩效输出”问题。商业模式设计的目标不仅包括实现的顾客价值，更包括企业社会和经济价值的体现，也包括股东价值的获取。这意味着，商业模式不仅需要考虑如何为顾客创造价值，还要考虑如何为企业创造价值。可持续的商业模式必定是有自我回馈和修复机制的，能够实现利益相关方共同成长、互利共赢的商业模式。
5.我们的计划是什么？
企业所思考和设计的商业模式，必须回答如何实践使命、实现目标，并为顾客创造价值，即商业活动的关键流程和行动步骤。商业模式不仅需要涵盖商业目的，还需要包括实现这些目的所需的行动方案和评价标准。这意味着，商业模式必须是可以落地实施的，可以被测试和评价的，它既包含实现商业目的的，具体且可量化的若干业务流程和行动步骤，又包含支持上述关键流程与行动的其他附加资源体系。
根据以上分析，本书将制造型企业商业模式界定为“以企业愿景为指引的，旨在实现顾客、企业和投资者或股东等利益相关方共生共赢的价值创造系统”。对商业模式内涵的理解包含如下要点：（1）商业模式反映企业的发展愿景；（2）商业模式聚焦于价值创造；（3）商业模式平衡利益相关方的多方诉求；（4）共生共赢是衡量商业模式生命力的重要标准。
三 商业模式的主导逻辑
价值创造是商业模式的核心，是企业生存和发展的基础。价值创造不仅包括顾客价值创造，也包括企业价值创造。但是，从根本上讲企业价值创造是建立在顾客价值创造之上，或是以实现顾客价值创造为基本前提的。因此，顾客价值创造逻辑是商业模式的主导逻辑，是由顾客价值发掘、顾客价值匹配和顾客价值传递逻辑关联的三方面构成（见图1-1）。
图1-1 商业模式的主导逻辑
资料来源：本书设计。
（一）顾客价值发掘
“如果试图让所有顾客满意，最可能的结果是所有的顾客都不满意”。顾客价值的发掘首要的工作是对目标顾客群体进行锁定，这是市场机会识别的进一步延伸。对制造型企业而言，特别是资源与能力有限、市场经验与阅历不足，不具备覆盖大多数目标顾客群体的现实条件；进入细分市场，通过满足差异化需求的产品和服务设计，构建相对竞争优势，是企业实现生存和发展的重要法宝。因此，锁定目标顾客，选择相对狭窄但有利可图的目标顾客群体，是商业模式设计的关键点之一。
锁定特定目标顾客群体的另一益处是：可以集中精力和资源，深度理解顾客行为与需求特征，从而建立对细分市场的深刻认知。从精益管理视角看，“单点突破”是大多数制造型企业在激烈竞争中站稳脚跟，并实现快速扩张的法宝；聚焦特定目标顾客群体，符合企业运用有限资源和能力，集中发力并获取成长的经营逻辑。从市场营销角度看，“需求产生价值”的观点意味着，无论企业拥有怎样创新的技术专利，如何显著的技术优势，这些重要的资源产生价值必须是建立在满足顾客需求的基础上。无论多么优良的产品、多么周到的服务，一旦没有顾客需求，这些都毫无商业价值。因此，通过锁定目标顾客群体，集中资源和精力深度理解顾客需求，实现顾客价值发掘是商业模式思考与设计的逻辑起点。
大量企业经营案例表明，深刻地理解顾客需求，并运用综合手段最大限度地满足这些需求，是企业成功的关键；同样，如果没有准备把握顾客需求，纵然拥有创新型技术优势或特色化产品优势，都可能带来经营上的失败。
（二）顾客价值匹配
随着当前商业竞争的不断加剧，产品市场空前丰富，顾客从以往的“无可选择”到如今的“无从选择”。[20]不同顾客群体的需求千差万别，即使是相同的顾客群体，其需求也是多种多样的。“如何创造那些企业期望提供，且能够提供的顾客价值”是企业在顾客价值匹配环节需要回答的关键问题。
制造型企业的顾客价值匹配环节涉及两方面问题：一方面，愿景与目标。企业发展愿景（反映发展定位）和行动目标反映企业的基本价值观，决定资源配置与行动方向。当目标顾客群体存在多重需求时，发展愿景与目标将直接决定需求选择和资源配置。另一方面，资源与能力。资源法则是企业经营活动必须遵守的行动准则。企业满足目标顾客群体的需求是建立在自身所具备的资源与能力基础之上，核心资源与能力决定了顾客价值匹配方案的独特性和竞争力。制造型企业的核心资源与能力来源于两方面：一是自身所掌握的资源能力条件，如企业拥有的技术专利、市场经验、高管团队、政策许可等。二是企业通过外部网络获取的资源与能力。
（三）顾客价值传递
顾客价值的最终实现，是由企业的顾客价值传递体系决定。企业发现了有价值的细分市场和顾客需求，也开发了具有竞争力和吸引力的产品，剩下的关键环节就是“如何高效地向目标顾客传递价值”。
顾客价值传递包含内外两方面因素：（1）关键业务流程。企业的业务流程设计围绕顾客价值传递展开，通过企业职能部门和员工的关键业务活动设计，确保顾客价值的最终实现。（2）重要合作伙伴。企业能否最终实现顾客价值传递，除了依赖组织内因素，外部重要合作伙伴同样扮演关键角色。