第12章 授人

如何解决工作任务多、工作时间少的矛盾呢？行之有效的办法是授权。能不能正确处理大事与小事、有无勇气大胆授权，是总经理工作有无成效或者成效大小的关键所在。

巴掌再大也难遮天

有些总经理或许喜欢在工作中大包大揽，希望每件事情经过他的努力，都能很圆满地完成，得到下属的认可。这种事事求全的愿望虽然是好的，但常常收不到好的效果。

（1）总经理也不是万能的。

因为一个人的能力是有限的，就算你每天拼死拼活去努力，事实上，公司内方方面面的关系你总会有照顾不周的地方。如果老是这样，总有一天问题会积少成多。

（2）巴掌再大遮不住天。

整个公司并不是你一个人的。你的下面还有其他不同等级的管理人员，你把所有的事情全都做了，那么，他们又去干什么呢？

（3）总经理并不意味着什么都得管。

总经理应该大权独揽，小权分散。做到权限与权能相适应，权力与责任相结合。什么都干的领导是什么都干不好的。

（4）总经理有时会遇到一些事情已超过自己的权限，而且对这部分业务也不太熟悉。这样的事不该管，管不好的事情干脆不管。

【计谋】轻松自如的总经理善于把好钢用在刀刃上。

让有能力者有权力

孙子在论述兵法取胜之道时说：“将能而君不御者胜。”意思是说，将帅有才能而国君又不加以牵制的，就会取得胜利。孙子的话包含者深刻的授权思想。

授权不是总经理用来推卸责任的挡箭牌，总经理在授权时，必须彻底。但对于授权后下属所做的一切事情，仍然要承担起责任，这才是授权的真正精神。

在企业组织结构中，授权常被人误用，许多总经理虽然天天喊授权，但却总是不够彻底，许多事情虽然授权给下属，还是时时盯在屁股后面横加干涉，还美其名曰“监督、指导”，这种不彻底的授权常会抑制下属的权力和积极性，从而导致效率的低下。

作为总经理，应该做到“将能而君不御”，即分配下属任务后，就必须同时给他们相应的权力，没有权力，就是巧妇难为无为之炊。在授权后，就不要牵制他们，使他们各司其职，这样才能使企业兴旺发达起来。

【计谋】充分授权，有能力者才能发挥自己的能力。

授权能培养下属能力

培养员工应该是每个总经理的基本职责。如果培养员工不是一个组织最基本的信念和行为，那么这个组织就无法长久地生存下去。总经理应该有一位一授权就能马上接受任务的员工。如果没有，就要培训出这样的员工。

授权恰恰是培养员工能力最有力、最有效的方法之一。因为，授权为员工们提供学习及成长的机会。正确使用授权技巧还能激励他们的进取心，使他们获得工作的满足感。当你将一项重任托付给他人时，你就已表示出对他的信心，这有助于他建立自尊。

如果员工们认为你为他们的成长提供机会，他们可能会被激起斗志，全身心投入到工作中去。他们认为，你确实对他们的事业发展感兴趣，而不是只顾你自己。他们会格外努力地去完成你授权的任务。他们希望让你、让他们自己都满意。

【计谋】全美畅销书《高效人士的7种习惯》中指出：有效授权也许是唯一而且最有力的行为。

授权的三个组成部分

如何解决总经理工作任务多、工作时间少的矛盾呢？行之有效的办法是授权。能不能分清和正确处理大事与小事、有无勇气大胆授权，是总经理工作有无成效或者成效大小的关键。那么，授权应分哪几部呢？

（1）要确定授权对象。

如果你想要你的授权“高效多产”，其成员必须要经过精挑细选，被选中的员工应具备以下素质：有职业道德，善于灵活机智地完成任务，有创新能力及集体合作精神、敏锐的头脑，而且一定要懂技术。

（2）要明确授权内容。

总经理向员工授权，必须明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下授。总经理的权力保留多少，要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的员工而定。

大体上来讲，凡是分散总经理精力的事务工作，上下都可支配的边界权力，以及因人因事而产生的机动权力等都可以下授。

（3）要选择合适的授权方式。

【计谋】“议大事、懂全局、管本行”，这是总经理在工作中应该遵循的一条原则。

合理授权的十二要诀

作为一个企业的总经理和决策者，总经理不可能事必躬亲，也不必事事操心。所以，总经理要学会适度放权，向可以担当责任的下属合理授权。

授权尺度很不好把握，总经理在向下属授权的时候可以参考下面的诀窍：

（1）在可能范围内尽量将工作交付给下属去执行

（2）总经理对下属可能犯错要有心理准备

（3）总经理授权后要强调下属的工作成效，不要计较其执行手段。

（4）授权应分步进行。

（5）不要将授权范围仅仅限定在执行命令上，应将它扩大到创造性的工作上。

（6）总经理应鼎力支持被授权者所制定的措施，并为其承担必要的责任。

（7）不要将多人共同履行的工作交给一位下属去履行。

（8）总经理切忌重复授权。

（9）应由简而繁，循序渐进地授权。

（10）当被授权者发生疑难时，总经理应当帮他寻找解决方法。

（11）总经理不能姑息被授权者在未做妥工作之前将工作掷回。

（12）在授权后，总经理要对被授权者的工作进行必要的跟踪指导。

【计谋】大权独揽，小权分散。

权力授予的六个层次

在指派工作的同时，总经理应对员工授予履行工作所需的权力。这就是“授权”的由来，总经理所授予的权力应以刚好能够完成指派的工作为限度，倘若授予的权力超过执行工作需要，则势必将导致员工滥用权力。

根据当代管理学者哈维·施尔曼的看法，授予的权力大小可以分为六个层次：

（1）审视这个问题，告诉总经理一切有关的实况，总经理将自行制定决策。

（2）审视这个问题，让总经理了解正反意见的各种可行途径，并建立其中的一个途径供总经理取舍。

（3）审视这个问题，让总经理了解你希望怎么做，在总经理同意之前不要采取行动。

（4）审视这个问题，让总经理了解你希望怎么做，除非总经理表示不同意，否则你可照你的意思去做。

（5）你可采取行动，但事后应让总经理知道你的所作所为。

（6）你可采取行动，而不需要与总经理做进一步的联系。

以上六个层次，第一个层次所授予的权力最小，但是它所期待履行的任务也相对最轻。第六个层次所授予的权力虽然大到令员工可以独断专行，但这并不排除总经理对所授的权力进行必要的追踪、修正，甚至收回的可能性。

【计谋】总经理从事工作指派与授权后，仍然对员工所履行的工作的成效负全部责任。

“不宜授权”的工作

如果你是一名总经理，有一些工作是不能轻易授权给员工去做的，必须由总经理亲自来完成。如果你把处理重要问题的权力下放，就等于告诉别人这项任务并不重要，用不着你亲自动手。

可参考下面几点，判断什么是“不宜授权”的工作。

（1）这项工作需要组织中具有一定地位的人物在场吗？

有时处理一些比较常规甚至琐细的问题也需要总经理亲自出马——通常是因为要考虑工作中对等一方的地位。与一位重要的具有影响的客户打交道、与组织中有较高职位的人一起工作、和供应商的经理共同解决问题、同新闻媒体相处等，这些都是需要你亲自参与的场合，因为你是总经理。

（2）该项工作会给组织或经手人带来实际风险吗？

要是把具有高度风险的工作交给员工去做，你就像一个躲在危险区后的指挥官，把自己保护得好好的，却让你的部队为守住阵地而拼命。你不应该这么做，相反，你应该身先士卒地冲锋陷阵，绝不要让部队去打一场没有指挥官的仗。

（3）该项工作需要对你的直接下属进行指导吗？

员工们需要从你这儿得到的指导，不仅仅是做什么，还有工作的主次以及承担的义务。如果你通过一个中间途径向员工传达信息的话，实际上是在告诉他们你对他们并不重视，或者，你对所要传达的信息并不重视。

【计谋】有所授，有所不授。

掌握适度分权五原则

总经理既不能全权独揽、事必躬亲，又不能大权旁落、无所用心。怎样才能不走这两个极端呢？那就是分散与集中要适度。

（1）层级幅度合理原则。

总经理在权力分配时，应该根据自己的能力等因素全面考虑，确立适度的层级与合理的幅度，以实施有效的领导和管理。

（2）根据实际变通原则。

总经理在进行权力分配时，一定不要拘于成规，囿于定法，要善于灵活运用各种原则，善于创造性地运用各种分配方法与艺术。权力分配的基本方式不过数种，但相辅相成，变化万端。身为总经理应灵活变通，当用则用，当变则变，或因时而用，或因事而变。

（3）坚持用人不疑原则。

（4）掌握适当超脱原则。

超脱指的是从具体工作中脱出身来，给自己多留一些休闲和思考的时间，让自己显得轻松一些和自由一些。掌握适当超脱的艺术，每位总经理则能张弛有序地做好管理工作。

（5）权力责任平衡原则。

这里所指的是总经理要权责匹配，即有多大的权，就要负多大的责。

【计谋】总经理在权力分配时，既要保证员工们能有充分的权力，尽职尽责做好工作，又要保证自己在整体上的把握和宏观上的调控。

授权遵循的六大原则

授权应遵守一定的原则，按一定的科学程序进行。

（1）合理授权原则。

坚持这一原则，要求总经理向其员工授权要做到适当，不要过分。

（2）量力授权原则。

总经理向员工授权，应当视自己的权力范围和员工的承受能力而定，既不可超越自己的权力范围，又不能不顾及员工的承受能力。

（3）带责授权原则。

总经理授权并非卸责，权力下授，并未减轻总经理的责任。总经理授权给员工，还要把责任留给自己，这也是授权的一项基本原则。

（4）信用授权原则。

信任是授权的关键。总经理不信任的授权，等于没有授权。

（5）授中有控原则。

总经理授权，不是把权力放下去以后就撒手不管了，授权应是可控制的。

（6）宽容失败原则。

真正的授权，是不能怕员工失败的。要有允许员工失败的勇气和度量。

【计谋】授权，要符合总经理活动的规律，要有利于实行有效的统率与指挥。

授权的五个不是

了解授权“是什么”只意味着授权进行了一半，另一半是应该知道“它不是什么”。

（1）授权不是放任。

信任不是放任，信任能把事情做好，放任能把事情毁坏。作为总经理，这一点一定要明白。否则，你只能失去总经理的形象。一手软，一手硬，一手放权，一手监督。只有这样的领导才算深谙授权之道。

（2）授权不是参与。

在限定的范围内，一个合格的授权者给予员工充分的决策权，而决不实施干涉。

（3）授权不是弃权。

授权不等于弃权，总经理还应对员工的工作给予必要的监督，及时帮助其找出解决方法。而当员工无法做好指派的工作时，总经理应勇敢地承担责任。

（4）授权不是授责。

授权只是把一部分权力分散给员工，而不是把与“权”同时存在的“责”分散下去。

（5）授权不是代理。

代理关系常常伴随被代理人的归来或恢复行使职权而告终结，而授权关系则稳定地存在于任务完成的整个区间。

【计谋】授权不是什么的问题常常被忽视，这种忽视往往导致授权偏离最恰当的轨道。

选准授权的对象

授权授错了人，很可能会误事和坏事。根据管理经验，总经理可以将权力适度授予以下几种人。

（1）忠实执行自己命令的人。

一般说来，总经理下达的命令，无论如何也得全力以赴，忠实执行。这是员工必须严守的第一原则。

（2）总经理的代办人。

员工必须是领导的代办人。纵然总经理的见解与他的见解不同，总经理一旦有新决定，他就要把这个决定当作自己的决定，向其他人或是外界人做详尽的解释。

（3）知道自己权限的人。

被授权之人必须能认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权决定。

（4）向总经理报告自己解决问题的人。

（5）勇于承担责任的人。

（6）不是事事请示的人。

（7）经常请求上级指示的人。

（8）提供情报给总经理的人。

（9）总经理不在时能担负起留守之责的人。

（10）准备随时回答总经理提问的人。

（11）致力于消除总经理误解的人。

（12）向总经理提出问题的人。

【计谋】权不可不授，却也不可乱授。

授权对象的判断

作为一个授权者，当你决定把权力授予你所选择的人选时，在授权之前进行考察是必要的。考察他能不能独当一面，胜任工作，这是你授权能否成功的关键因素之一。以下是总经理在选择授权对象时的判断要点。

（1）达成这项任务须具备什么性格特质？谁具有这些性格特质？

（2）完成这项任务需要过去的经验吗？安排某个人去获取这种经验，能否加强工作团队的实力？

（3）这项任务对谁具有挑战性？谁能获益最多？谁能胜任？

（4）谁具有该任务所需的才能和意愿？

（5）如果时间与品质要求允许的话，可以把这项任务作为团队成员的训练机会吗？

（6）所需的人数是否不止一人？如果是，如何使这些人同心协力工作？

（7）你将如何监督工作进度以及如何评估工作成果？

（8）被授权者目前的工作负荷是否够重？你是否需要协助他调整他的工作？

授权是为了人尽其才。总经理在学会授权并做到合理的授权的同时，要对下属人员的德、能、勤、绩等情况充分掌握，做到充分合理的授权，做到知人善任。

【计谋】授权是为了人尽其才。

授权前摆好心态

（1）记住：你是将军，不是士兵。

你是决策者，而非执行者。

（2）要勇于承担风险和责任。

如果员工把事情办砸了，应勇于为其承担责任，而不要推诿。员工的错误就是你的错误，员工的缺陷就是你的缺陷，员工的失败就是你的失败，至少用人不当就是你的责任。

（3）不要惧怕员工“功高盖主”。

作为总经理，不仅要有统率全军的能力，还要有鼓励团队超越的胸怀；不仅要脚踏实地拼搏，还要具备激励和提携员工的韬略。

（4）对员工要有信心，不要怕员工犯错误。

授权是培养激励员工的过程，绝不能因为怕员工犯错而不给予机会，相反应提供充足的机会使员工成熟，从而尽量少犯错误。

【计谋】激励他人成功是自己最大的成功，促使他人进步是自己最大的喜悦。

扶上马，送一程

总经理在把权力下放给合适的员工后，要想让他们有出色的表现，还要懂得“扶上马，送一程”。更明确一点来说，总经理交代一项任务给员工后，并不代表他的责任就已经完成了，还应该负起另一项重要职责——给予员工适时的帮助和指导。

总经理想进行有效的控制，可采用如下几点技巧。

（1）命令追踪。

对于已发出的命令进行追踪是确保命令顺利执行的最有效方法之一，是成功的总经理经常采用的控制手段。命令追踪的方式有两种：亲自观察命令执行的状况；员工定期呈报命令执行状况的说明。

（2）有效的反馈。

（3）监督进度。

监督的时候要注意：监督工作进展，尽量避免干涉员工的具体工作；以适当的方式提出意见或提醒；确认绩效，兑现奖惩。

（4）全局统御

授权的目的是把主管们从具体事务中解放出来，使他们有更多的时间和精力思考全局的问题，这样会比事事躬亲时更能统御全局。

【计谋】总经理必须参透“一手软，一手硬，一手放权，一手控制”的授权之道。

握好权杖三法则

一朝权在手，便把令来行，虽然掌权令人兴奋，但也要懂得合理妙用才好。

（1）要培养自己的忠诚者。

总经理下达的命令，无论如何也得全力以赴，忠实执行。这是下属必须严守的第一原则。

（2）要防止自己被架空。

在时机未成熟时，最好不让下属知道，总是有机会可利用。必要时，可以用几个人来分担下属的工作，至于会不会影响全部的安排，不妨考虑全面一点。

（3）要知道怎样提拔下属。

升职是最明确、也最为人所认同的提携，但也要看他的才干才行，扶不正的阿斗反而会害了你自己，成为你的负担。也可以调整下属的职务，这不一定是升官，但可以让他们的才干得到充分的发挥，也可以鼓励下属，为他们提供助力。

【计谋】总经理的本领高低，其实就是他们运用权力能力的高下。

授权又不失控制

总经理在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。但总经理若控制的范围过大，触角伸得太远，这种控制就难以奏效。如何做到即授权又不失控制呢？下面几点颇为重要。

（1）评价风险。

每次授权前，总经理都应该评价它的风险。如果可能产生的弊害大大超过了能带来的收益，那就不予授权。

（2）授予任务的内容，不干涉具体的做法。

授权时重点应放在要完成的工作内容上，无须告诉完成任务的方法或细节，这可由下属自己来发挥。

（3）建立信任感。

（4）进行合理的检查。

检查有以下的作用：指导、鼓励和控制。

（5）学会分配“讨厌”的工作。

分配那些枯燥无味的或人们不愿意干的工作时，总经理应开诚布公地讲明工作性质。

【计谋】授权只是相对的，总经理要对其有控制的能力。

防止“反授权”

总经理在授权过程中以及授权以后，都应该注意防止“反授权”。

所谓反授权，就是指下属把自己所拥有的责任和权利反授给总经理，即把自己职权范围的工作问题、矛盾推给上级，“授权”总经理为自己工作。

这样，便使理应授权的总经理反被下属牵着鼻子走，处理一些本应由下属处理的问题，使总经理在某种程度和某些方面上“沦落”为下属的下级。

“反授权”现象的出现，其原因无非以下几种：

（1）总经理不善于授权，缺乏授权的经验和气度。

（2）总经理对下属不够信任，非得亲自动手心里才踏实。

（3）少数总经理官僚主义严重，喜欢揽权，使得下属不得不事事向其请示汇报。

（4）总经理对“反授权”来者不拒。

（5）某些下属不求有功，但求无过。

（6）下属缺乏应有的自信心和必要的工作能力。

（7）下属思想素质差，只求谋职，不想干事。

【计谋】身为总经理，必须注意防止“反授权”，才能成为一名成功的总经理。