第七节 医药企业转型的五种死法

新医改背景下，企业家们都在探讨企业如何转型升级。未必每家企业一定要转型，但是每家企业都必须要升级。企业对转型一定要慎重考虑，因为转型绝非易事，在转型的大浪中，有的企业已经顺利抵达彼岸，有的企业还在转型阵痛期，有的企业命悬一线，有的企业还在隔岸观望。在咨询项目中，我接触不少关于企业转型失败的案例，这里总结医药企业转型常见的几种死法，供企业家们思考。

一、投行业热点投死

有的老总决心很强，投入力度也大，有时候行动力太强也不一定是好事，越是投入大的，可能死得越快。医药上市公司喜欢蹭行业热点，打上概念股的光环来提升股价，但热点不是随意投的，投错投砸就会引火烧身。当年快消行业的重庆啤酒涉足医药行业，一上来大有初生牛犊不怕虎之势，看上了中国庞大的乙肝疫苗市场，更是投资上亿搞乙肝疫苗这个世界性难题，股价也迎来了连续上涨。但殊不知，各大医药企业都难以攻克的课题岂能轻而易举被行业外企业攻破，经过多年努力，最终不得不承认项目失败，失败后股价上演了“连续9个跌停”的惨案，项目最终只能以100万元抛售。只看到了巨大的市场诱惑，却忽略了自身的能力，这是很多跨行追医药热点的企业通病，重庆啤酒的惨痛教训应该惊醒一批梦中人。

传统企业涉足新兴领域，如果盲目跟风投资，没有详细的发展规划，是很难有大发展的。现在医药行业的热点很多，例如互联网医疗、精准医疗、细胞治疗、基因诊断等。以互联网医疗来说，就连百度、阿里巴巴、腾讯三巨头也纷纷加码，但布局互联网医疗真的靠谱吗？我认为，互联网医疗依然处在行业探索期，目前还没有成功的商业模式和盈利模式，医药企业不应盲目跟风重度布局。投入太大，一旦失败可能连翻身的机会都没有。我曾接触过一家上市医药公司，2015年3000万元增资参股了一家互联网医疗企业，这家互联网企业当时承诺2016年净利润不低于5000万元，而实际情况是2016年的净利润只有500万元，与对赌结果差距十倍！九安医疗自2010年开始向互联网医疗转型以来，业绩就像坐上了下行电梯，高昂的研发投入和营销投入导致企业业绩持续性亏损。

二、转型大健康转死

近年来受到云南白药大健康战略的鼓舞，天士力、同仁堂、以岭、马应龙、广药、修正、白云山等一大批医药企业纷纷转战大健康领域。然而转型大健康失败的案例远远比成功的多，大健康这块大蛋糕真不好抢！

为什么医药企业转型大健康容易转死？原因无外乎以下三点：

（1）缺乏认识、处处碰壁。以太极集团为例，该企业曾经是中国的百强企业，风光无限，但过去依靠单一的大产品，主营业务出现了大滑坡。在主业受挫后，太极集团开始转型布局大健康，率先选择了减肥药市场，公司的“曲美减肥胶囊”因含有西布曲明可能增加严重心血管风险而停止销售，太极集团亏损1.72亿元，转战水市场，推出的高端保健太极水销售惨淡，当年立下五年实现100亿元的目标成了泡影。之后又转战虫草市场，全新打造的虫草项目业绩持续亏损。太极集团的大健康梦想很丰满，现实却很骨感。

（2）耐心不够、急于见效。任何一个行业都需要培育周期的，但企业家们在转型大健康时，仿佛急于打破这一规律，投入人力、财力，干了一段时间，没有预期的结果便开始动摇，这也与目前国内大多数医药企业采取费用核算式的管理方式有关，缺乏预算管理的思维，结果是新产业往往胎死于培育期。

（3）用旧产业模式复制新产业。无论企业做得大小，企业家基本都有自己的成功哲学，无法跳出传统的战略思维去审视大健康，都习惯用过去的成功经验复制新产业，典型就是工厂思维、做新产业，首先投资的就是厂区，动辄上亿，少则几千万，新产业的驱动力始终没有掌握。企业的战略规划还应借助外脑智囊共同制定，规避转型过程中的风险。

三、被忽悠死

有些医药企业在现有领域发展遭遇瓶颈时，往往会把目光投向高回报的创新药领域，期望能转型成为创新型企业。这类企业一般涉足新药研发时间较晚，研发实力薄弱，寄希望科研大咖能帮助企业迅速转型，因此高薪聘用了很多科学家。但有的科学家缺乏企业家思维，个人研发能力强却少有产业化的经验，研发立项全凭兴趣，上了很多新项目，引了不切实际的技术，企业砸了不少钱，新产品上市却遥遥无期。

我们服务过的国内某抗生素企业，这几年受到“限抗”政策影响被迫转型，启动了创新研发战略。百万年薪聘请了行业知名科学家作为公司首席科学家，同时引进百余名国内外知名企业的领军人才，组建了庞大研发团队。在创新小分子和生物药领域立了几百个新项目，每年研发投入超过6亿元，目前为止还没有一个新产品上市。这种投法有点赌博的味道了，把企业的命压在不可预测的项目上，这个赌注有点大。企业现在到了骑虎难下的地步，不继续投前功尽弃，接着投，结果遥遥无期。还有一家企业看中单抗领域，想借助单抗产品转型成为生物制药企业，高薪聘请了多名海归科学家，布局了很多单抗项目，十多年也没有一个产品出来。这些企业转型过程都过度依赖科学家，新药研发布局过多，投入过大，对企业主营业务和现金流产生很大影响。

我认为对于自身研发基础薄弱的企业而言，不应走恒瑞、齐鲁等传统研发老路，老路难走。可惜的是，仍有众多企业还在重资产布局研发项目和团队，企业受制于研发投入而无法自拔。我们一再推崇新的研发路径是轻资产的发展模式，以研发管理为轴心，研发尽可能外包，前期通过项目转化实现自我供血，后期通过研发项目产业化，实现对外输血，最终将研发中心由成本中心变为盈利中心，这才是创新研发战略转型之道。

四、被主营业务拖死

“皮之不存，毛将焉附？”这句古老的谚语想必人人皆知，但在现实的产业发展过程中，企业家们常常忘记了这句忠告。近几年，有两类企业因受制于主业不佳而寻求新产业转型的：一类是过去是传统行业出身；另一类自身就是医药企业。它们基本都受制于主业经营困境，开始谋划转型，甚至不惜集中企业所有资源转型新产业。新业务在盈利之前需要持续性地“供血”，如果企业主营业务不稳健、根基不牢靠，新业务还没起色就被主营业务拖死，企业转型失败是必然结果，严重的还将影响企业的正常经营，这部分企业走得急，也死得快。例如国内某家原料药生产企业，前两年制定了“原料药制剂一体化两条腿走路”的发展战略，想要实现从原料药向制剂的转型。但是该原料药企业产品单一，抗风险能力较弱，受到环保监管高压，原料药主营业务业绩出现很大波动，制剂新业务一直没有发展起来，反而成了“烂尾工程”。

五、摊大饼式扩张撑死

贾跃亭的乐视成了2017年关注的焦点，事实再次证明，凡是盲目多元化扩张，很容易走向失败。求大是所有企业共有的心态，医药行业中也有不少像贾跃亭这样具有野心的企业家，不少像乐视这样摊大饼式扩张的企业。前期发展顺利就飘飘然，盲目追求多元化，贪大求快，机会主义色彩浓厚，任何行业热点都不放过，任何的产业机会都想抓。收购一大堆企业，业务战线拉得过长、摊子铺得过大、钱花得过快。企业精力和能力是有限的，管理体系跟不上扩张的速度，无法有效整合资源，人才储备也不足，最终导致企业管理混乱，竞争力急剧下降。如此暴饮暴食一定会消化不良，最终也难逃赔本甚至破产的惨局。

我们再从全球视角看，跨国医药巨头近几年都采取了收缩战线的策略，纷纷剥离非核心业务资产，聚焦又成了跨国药企的新战略。再来看看国内的医药百强企业，没有几家靠多个产业实现规模效益的。无论国际还是国内，成功的企业已经给了我们正确的产业发展路径，聚焦下的相关多元产业发展才是正确之道。

医药企业转型升级关系到企业未来的发展，企业转型成功绝非易事，我们在总结成功标杆企业的同时，更应该总结那些转型失败的企业，它们的惨痛教训值得每一位企业家深思。失败是成功之母，我们或许已经走在了企业转型的道路上，没有充足的准备和可落地的转型方案，极有可能转型失败，甚至被判出局。转型不易，且行且珍惜。

【典型案例——重庆啤酒的“乙肝疫苗梦”】

1．基本情况

1993年，重庆啤酒集团正式改组成立，1997年成功登陆资本市场。1998年，重庆啤酒（集团）有限责任公司、中国人民解放军第三军医大学和重庆大学各出资1400万元、300万元和300万元，成立了重庆佳辰生物工程有限公司，重庆啤酒开始耗时十多年的治疗性乙肝疫苗开发。重庆啤酒2011年12月7日公布乙肝疫苗揭盲进展，分析认为数据表明乙肝疫苗无效果，这导致重庆啤酒复牌后连续9个跌停。如表2-2所示。

2．核心问题

企业短期获利倾向严重，独立开展高端生物制品项目难度极大。

国内疫苗项目的研发分为：

（1）引进国外项目，借鸡生蛋。

（2）国家牵头的疫苗研发项目。

（3）有国资或民营背景的疫苗项目。

国家牵头的疫苗项目难度普遍比企业牵头的难度要低，风险更小。企业依靠难度高和见效快的项目去追寻经济效益，没有国家支持的项目只能靠在资本市场上不断制造话题性，吸引资金推动项目进行，一旦出现问题，就会给企业带来重大影响，甚至波及行业中其他企业的在研疫苗品种进展

3．引以为戒

未有效利用外部资源支持，企业自主研发项目未能与国家科研课题项目结合，企业独立开展生物制药项目风险高。应该积极申请国家重大课题，吸引国家专项基金，以便降低风险。

片面追求行业热点和看重产品未来市场潜力，忽视自身开展项目的能力，导致资金和时间的大量浪费。

【典型案例——云南白药跨界日化行业】

日化行业巨大的市场空间和高额利润吸引着大量资本蜂拥而进，不少医药企业也积极发展日化业务，将医药功效延伸日化产品，其中最成功的案例当属云南白药进军日化领域。

云南白药的牙膏2016年销售额突破40亿元，从2005～2016年，云南白药牙膏已经实现了累计180亿元的总销售额，牙膏市场占有率已达16.49%，成为中国高端牙膏的领军品牌。云南白药牙膏的成功之路可以归结为三点：

第一，立足原有品牌优势。

云南白药公司创新性地将云南白药强止血功效应用到牙膏领域，以解决日常生活中牙龈出血、肿痛、口腔溃疡等常见口腔问题，功能与品牌基因高度契合。

第二，产品定位和价格策略清晰。

云南白药牙膏品牌定位为能够解决牙龈出血多种问题的口腔全能保健牙膏，不仅包含止血功效还兼有保健功能，陆续推出金口健系列、朗健系列。云南白药牙膏上市初期产品定价20元以上，远超其他高端牙膏十几元的价格。虽然牙膏市场竞争激烈，但当时高价牙膏还是蓝海市场。

第三，从优势渠道药店切入，逐步拓展商超渠道。

云南白药牙膏刚上市时，并没有贸然拓展商超渠道，而且从公司熟悉且有优势的零售药店做起。在药店渠道取得成功后，公司组建专门的销售团队开始拓展商超渠道。在市场推广策略上，高举高打，在央视的高空媒体、平面纸媒投放了保健品风格的牙膏广告，牢牢把握牙膏口腔保健定位。

医药企业在日化领域拓展多有尝试，如片仔癀推出皇后牌药妆、同仁堂集团的同仁本草系列化妆品、马应龙的八宝去黑眼圈眼霜等，但多数医药企业拓展日化领域的短板还是很明显。

医药企业想要跨界成功，核心做好两大点：

一是战略借力。医药企业跨界，核心优势是医药企业的“医药背景”，将这种优势成功渗透到所跨界行业，嫁接到所运作产品上，为产品注入某种功能特性，并使这种特性成为医药跨界产品最具差异化的核心竞争优势，这才是借力的根本所在。

二是思维蜕变。医药企业跨界，要面对新的市场、新的传播环境、新的产品渠道，正所谓“到什么山上唱什么歌”，跨界药企应突破原有的行业传统营销传播模式，实现思维蜕变很重要。