第2章 生产运作策略选择

学习目标

通过对本章的学习，学生应理解企业战略和战略管理的重要性和基本内容；明确企业战略和运作策略的关系，解释3种竞争战略对运作策略的要求；掌握生产运作策略的内容；熟悉生产运作策略的选择。

工作任务描述

经过本章知识学习，在理解企业战略和战略管理的重要性和基本内容的基础上，熟悉企业战略和运作策略之间的联系与区别；理解3种竞争战略环境对运作策略提出的不同要求；根据生产企业的产品和其所处的环境制定企业生产运作策略。

问题：选择一家中国轿车生产企业，搜集其相关的资料，分析企业所处的内、外部环境，并根据其生存的环境选择该企业的生产运作策略。

本章任务

(1) 理解企业战略和战略管理的重要性和基本内容。

(2) 熟悉企业战略和运作策略的关系以及不同的竞争战略对运作策略的要求。

(3) 掌握生产运作策略的内容。

(4) 能根据企业的生存环境分析和选择生产运作策略。

工作任务实施

按照以下步骤为一家轿车制造企业选择生产运作策略。

(1) 确定工作目标和任务。

(2) 设置工作路径，选择工作方法和步骤。

(3) 实施调研，并搜集和整理调研资料。

(4) 分析调研资料，选择生产运作策略。

根据你所选择的企业，实施本章的工作任务，选择出企业的生产运作策略。图2.1展示了实施本章工作任务的工作流程。

企业生产运作的任务是有效地利用其生产资源来创造产品和提供服务。当运营中的生产系统支持企业的经营战略和经营目标时，生产运作才是有效的，当该系统使得企业能够经济地使用其生产资源，生产运作才具有效率。

企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的重大谋划。这种谋划包括企业的使命或宗旨、战略目标、总体战略、经营策略和职能策略。生产运作过程决定了企业提供的产品和服务的成本、质量、多样性、交付时间和对环境的影响，对企业竞争力有着直接的影响。生产运作策略是在企业战略指导下制定的，它是企业总体战略成功的保证。

2.1 企业战略和战略管理

“人无远虑，必有近忧”，这句话充分说明了长远考虑与近期工作的关系。在激烈的竞争中，企业日益感到制定发展战略的重要性。企业战略是企业为求得生存和发展，在较长时期内生产经营活动的发展方向和关系全局问题的谋划。

制定发展战略、实行战略管理是20世纪70年代西方企业在环境急剧变化的条件下，为了生存和发展而在管理上的一次大变革。其目的是使企业的组织结构、资源分配和经营方式与环境提供的各种机会取得动态平衡，以实现总体战略目标。从生产管理到经营管理，是企业管理的一次飞跃；从经营管理到战略管理，是企业管理的又一次飞跃。19世纪末20世纪初，整个市场商品严重供不应求，市场上遵循生产什么就流通什么也就消费什么的规律，是生产决定消费的年代。企业能够提供低价的、标准化的产品，就能够盈利。这时，企业管理主要就是生产管理。第二次世界大战后，由于科学技术的飞速发展和大量军工企业转向生产民用产品，社会产品供给量剧增，企业在市场上处于空前激烈的竞争环境中，整个市场也由原来的卖方市场迅速转变为以购买者为主导的买方市场，从而使企业面临许多更为严峻的挑战。经营管理是在既定的企业规模、组织结构和资源状况下，从现有资源投入使用开始，通过生产过程，直到产出的全过程，进行现有计划框架内的管理活动。而战略管理则不仅着眼于现有资源条件下的投入产出全过程，还关注对未来作出预见性的战略设计、战略实施和战略控制的全过程。未来学家托夫勒指出；“没有战略的企业，就像是在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。”事实证明，在一个精心制定的、符合实际的战略的指导下，企业各部门和全体员工团结一致，朝着共同的目标努力，企业就会取得成功。相反，如果战略制定失当，或者企业各部门追求各自的目标，则会造成资源的巨大浪费，甚至给企业带来灾难。

企业高层领导最重要的工作就是进行战略管理。企业战略管理是指在企业战略的形成过程中以及在这些战略的实施过程中，制定的决策和采取的行动。企业高层领导对设置企业的长期发展目标负责，并使企业的各个部分朝着这个目标前进。对企业总体的发展方向有长期作用的决策称为战略决策。

为什么现代企业如此重视战略？最主要的原因是竞争日益激烈。进入20世纪90年代后，由于参与竞争的选手远远超过市场这个竞技场地的容量，加上科学技术的发展日新月异，使竞争变得空前激烈。竞争不仅造成每年有大量的中小企业倒闭，也使一些有名的大公司破产，缺乏企业战略和不重视战略管理是其主要原因之一。因此，应该对战略和战略管理引起足够的重视。

2.1.1 企业的使命

企业的使命表述了企业之所以存在于经济社会中的原因及欲达到的目的。确定企业使命(战略)需要回答如下基本问题：①我们现在在哪里？即要弄清楚企业所处的环境，包括宏观环境、行业环境和竞争环境；②我们想到哪里去？即确定企业的发展方向和目标，包括进入哪个或哪些行业，满足哪些顾客需求和为哪些顾客群服务，预计取得的结果是什么；③我们如何到达那里？即应选择什么样的竞争战略，是成本领先战略、差异化战略，还是快速响应战略。

制定企业战略需要在环境、目标和资源之间进行协调，如图2.2所示。首先要考虑外部环境，尤其是行业环境，企业要进入那些有成长空间的行业。比如1992年诺基亚总裁奥利拉毅然决然选择移动通信行业，尽管当时该行业并不赚钱，但事实很快证明，选择移动通信行业是正确的。一旦决定以移动通信为发展的方向后，就毅然实施了“归核化战略”。所谓“归核化战略”，即突出竞争优势的战略。其要义有三：一是把企业经营的业务归集到最具竞争优势的行业；二是把经营与开发的重点放在核心行业价值链最具优势的环节上，把移动电话定为诺基亚的支柱产业，努力在该领域进入世界前三名，确保盈利性增长；三是强调企业核心能力的培养、维护和发展，这就是定位和目标。确定目标并实现目标，需要通过协调外部环境和内部资源及能力来实现战略。

企业战略包括3个层次：公司级战略(Corporate Strategy)、事业级策略(Business Strategy)和职能级策略(Functional Strategy)。

2.1.2 企业战略选择过程

按照正式的战略规划制定和实施的模式，战略管理过程包括确定企业使命(宗旨)和主要目标、战略分析、战略选择和战略实施4个阶段，如图2.3所示。

1．确定企业使命和主要目标

使命(Mission)是企业存在的基础和原因。不同组织的使命是不同的，学校的使命是培养优秀人才，医院的使命是治病救人，汽车制造厂的使命是生产顾客所需要的汽车。使命需要清晰而简要地表达出来，以作为企业的宗旨。

例如，IBM公司的宗旨是：创造、开发和制造工业界最先进的信息技术，包括计算机系统、软件、网络系统、存储设备和微电子学。有两条基本宗旨：力求在创造、开发和制造最先进的信息技术方面处于领先地位，作为世界上最大的信息服务公司，将先进的技术转化为顾客的价值；在世界各地安排专业人员在特定产业、咨询服务、系统集成和技术支持中提供专门技术。

企业的使命和宗旨为企业发展提供了一个总的方向，并由此产生企业的目标。某种产品的市场占有份额、一定的盈利水平都可以作为企业的目标。

2．战略分析

战略分析包括两个方面：分析内部条件以找出优势(Strength)与劣势(Weakness)，分析外部环境以找出机会(Opportunities)和威胁(Threats)。以美国哈佛大学商学院的安德鲁斯教授为代表的战略规划学派，提出了著名的SWOT分析方法，全面分析企业的优势、劣势、机会和威胁4种因素，以选择适宜的战略加以实施，并强调在不确定的环境因素下，结合企业方针、目标和经营活动，认真分析设计，以形成竞争优势。SWOT分别代表优势(S)、劣势(W)、机会(O)、威胁(T)，优势和劣势都是就企业本身而言的，机会和威胁是从外部环境分析出来的，见表2-1。在SWOT分析矩阵中，各种优势、劣势与各种机会、威胁互相交叉，形成许多不同的区域。在有的区域里，要发挥优势，利用机会；在有的区域里，要规避企业劣势，利用机会；在有的区域组合里却要利用优势，回避一些威胁；在有的区域里，不仅在企业内部是劣势，而且在企业外部威胁又很大，那就要选择退出。

3．战略选择

在进行内部条件与外部环境分析的基础上选择适当的战略。对企业来说，它有一个总体战略，称之为企业战略或公司战略。公司战略是公司最高层次战略，内容包括两方面：一是选择企业经营范围和领域，如是专注于某个事业还是实行多元化，通过并购实现纵向一体化还是横向一体化；二是在各事业部之间进行资源分配，资源分配是战略实施的关键。一个大公司一般分成若干个事业部，事业部是相对独立的经营单位。事业部策略也称为经营单位策略或经营策略，内容是在选定的事业范围内，如何去竞争，因此有时也称为竞争策略。如果企业只从事一项事业，则公司战略和经营策略是一致的。由于每个事业部都下设不同的职能部门，职能部门的活动支持事业部的发展，相应地就有各种职能策略，如生产运作策略、财务策略、营销策略等。职能策略涉及企业的职能领域，它们支持事业部策略，而事业部策略支持公司战略，公司战略支持企业目标和使命。公司战略指导经营策略，经营策略指导职能策略。战术是实施战略的方法和行动，战术指导运作，战术解决“如何做”的问题，运作解决“做”的问题。使命、宗旨、目标、总体战略、经营策略、职能策略、战术、运作之间的关系如图2.4所示。

制造业有战略和战略管理问题，服务业也有战略和战略管理问题。比如一所大学，它的宗旨可能是：为国家培养具有创造精神的高层次人才；目标是：30年内建成世界一流大学；战略是：发挥优势，在信息技术、生物工程和管理科学领域在国内达到领先地位，创造出在世界上有影响的成果；战术是：发挥现有教师的创造性和潜能，并吸引国内外优秀人才来校工作；运作方法是：制定有效的激励措施和优惠政策。对于个人来说，也可能有其宗旨和战略。比如，某人的宗旨是：成为企业界的名人；目标是：大公司总经理，收入高，有声望；战略是：获得名牌MBA学位；战术是：选择著名的管理学院学习，创造入学条件；运作方法是：入学考试、注册、上课、研究。

4．战略实施

设计适当的组织结构与控制系统并有效地分配资源，使组织确定的战略能够实现。

2.1.3 企业战略确定

1．公司战略

公司战略是企业最高层次的战略，解决公司应该投入何种事业领域，以实现长期利润最大化，确保合理的投资回报率的问题。公司可以选择专注于单一事业，像格力那样专门从事家用空调器的生产，也可以像春兰那样选择多种不同的事业领域；可以采取垂直一体化，也可以采取水平一体化、多元化或者重整。公司可以采取发展战略，也可以采取稳定战略或收缩战略。

1) 专业化

麦当劳(McDonald's)快餐店、可口可乐(Coca-Cola)饮料、诺基亚移动电话、格力家用空调都采取了专业化战略。其优点是：集中资源(管理、技术、财务、领导精力)于单一领域，容易取得优势；避免进入不熟悉或无能力创造高附加值的领域。可口可乐曾渗透到娱乐事业，发现管理娱乐事业使其宝贵的经营注意力脱离了核心饮料事业，于是撤资。当公司从事单一事业时，公司战略和经营战略是一致的。

2) 纵向一体化

纵向一体化又称垂直一体化(Vertical Integration)，意味着公司自行生产其投入 (向后或向上游整合)，或自行处理其产出(向前或向下游整合)。钢铁公司将铁矿供应整合进来，是向上游整合的例子；汽车制造商建立销售网络，是向下游整合的例子。

纵向一体化的优点是：①可以提高新竞争者的进入障碍。20世纪30年代，铝制品公司Alcoa和Alcan将当时唯一具有开采价值的牙买加的Caribbean岛铝矿整合，使竞争者打消了进入的念头，一直到1950年在澳洲和印尼发现高等级铝矿砂之后情况才开始改变。②提升专用资产投资效率。专用资产可使产品差异化，既可以提高价格，同时又具有高效率，可以降低成本，且专用资产在其他用途上会降低使用价值。对专用化资产投资引起的问题，通过纵向一体化才能得到较好的解决。③保证产品质量。麦当劳在莫斯科设店时，由于当时前苏联的马铃薯和肉类质量太差，麦当劳在苏联建立了自己的农场、养牛场、蔬菜区和食品处理工厂，实行纵向一体化。④便于加强计划与控制。实行纵向一体化使得企业间的协调变成企业内的统一指挥，保证生产进度，并降低库存。纵向一体化的缺点是：①成本劣势。当存在低成本的外部供应商时，纵向一体化的成本较高。②纵向一体化缺乏适应技术变化的能力。当技术变化剧烈时，发现技术已落后，由于自己的投资形成包袱，会抗拒改变，导致市场占有率下降。③当需求不稳定时，纵向一体化有极大风险，协调也很困难。

美国福特汽车公司曾经是纵向一体化的典型。20世纪30年代后，福特公司的大规模纵向一体化生产模式已成为全球工业瞩目并纷纷效仿的榜样。福特的经营范围仍在不断扩张，价值链延伸到基础原材料工业，比如在匹兹堡都有福特公司的铁矿，在五大湖的冶炼厂把铁炼成钢，再运往自己的汽车生产线制造出汽车；福特甚至还拥有自己的牧羊场，出产的羊毛专用于生产自己公司的汽车坐垫。

3) 外包

将非核心业务外包或委外(Outsourcing)是近年的一个趋势。外包的优点是：非核心业务由有优势的供应商来做会降低成本，会更有效率，还可提升产品价值；有可能将资源集中到公司的核心能力上；容易回应顾客，适应市场变化。在急剧变化的环境下，各公司都只保留核心业务，将不擅长的业务外包，各个企业都从事最擅长的业务，彼此之间关系就更加紧密，形成战略联盟，形成集合优势能力的供应链，企业之间的竞争变成供应链之间的竞争。企业为了取得竞争优势，往往通过并购的途径，将从事相同业务的公司合并，而不是将供应链环节上的企业合并(纵向兼并)，这就是横向一体化(Horizontal Integration)，又称水平一体化。

4) 多元化

当公司拥有的财务资源超过维持现有的或核心业务的需要，同时又看到令人激动的发展机会时，就企图利用剩余资源去投资，以创造价值，从而形成不同的业务，称为多元化或多角化。多元化有两种形式：相关多元化和非相关多元化。相关多元化是指经营在技术、生产、工艺、销售等方面有联系的多种业务；不相关多元化是指经营完全不相关的业务。公司之所以追求多元化，最根本的原因是提高企业价值。市场需要多样化产品，但每种产品的批量都不大，通过多元化可以共用资源和能力，实现范围经济性。但是，迈克尔·波特(Michael Porter)的研究表明，多元化结果不容乐观，多元化所浪费的价值超过其所创造的价值。其原因主要是多元化使业务大量增加，企业领导精力不够。GE公司1970年代的总裁雷杰·琼斯指出，“我发现无论多么努力地工作，我也永远无法深入了解40个独立事业单位的计划”。

2．事业部策略

1) 迈克尔·波特的3种竞争策略

波特教授提出3种基本的市场竞争策略：成本领先(Overall Cost Leadership)策略、差异化(Differentiation)策略和集中一点(Market Focus)策略。

(1) 成本领先策略。成本领先策略就是要使企业的某项业务做到该行业内所有竞争者中成本最低的策略。采用成本领先策略，一般是针对规模较大的市场提供较为单一的标准产品和服务，不率先推出新产品和服务。制造业中福特的T型车、服务业中的麦当劳和沃尔玛(Wal-Mart)都是运用成本领先策略的典型例子。运用成本领先策略一般需要采用高效专用设备和设施；在组织生产的过程中，要提高设备利用率；要对物料库存进行严密控制；要提高劳动生产率；采用低工资率并降低间接费用。成本领先策略可获得大量生产、大量销售的好处。

（2）差异化策略。差异化策略的实质是要创造一种使顾客感到是独一无二的产品或服务，使消费者感到物有所值，从而愿意支付较高的价格。这种策略可以有多种形式，如唯一的品牌、唯一的技术、唯一的特点、唯一的服务等。实施差异化策略的关键是创新。传统的策略都是把竞争对手击败的策略，考虑的都是如何战胜对手，如何扩大市场占有率，如何把竞争对手正在做的事情做得更好。这种策略好比众多的人要分享一块大小已经确定的蛋糕，每个人都希望分到的份额大一些，结果拼个你死我活。新的策略是从用户需求出发，考虑用户需求的变化，并通过技术创新为顾客提供更满意的产品和服务。这好比重新做一个不同的蛋糕，它能满足顾客不同的需求。要做一个不同的蛋糕，就需要创新。因此，新的竞争策略被称作“基于创新的策略”。按照创新策略，竞争对手可能成为合作者，公司之间既有竞争，又有合作。在急剧变化的时代，与其努力赶上和超过竞争对手，不如合作起来致力于创新，实现双赢（Win-Win）。在“做蛋糕”的时候合作，合作才能共同创造市场，不合作将导致“双输”；在“分蛋糕”的时候竞争，不应该忘记自己的利益，否则是“你输他赢”，合作就不会继续。国外有人将这种情况称为“竞合”（Co-Opetition）。

(3) 集中一点策略。集中一点策略是对选定的细分市场进行专业化生产和服务的策略，它为特定的狭窄目标市场顾客的特殊需求提供良好的产品和服务。绝大部分小企业都是从集中一点策略起步的。

2) 快速响应策略

快速响应策略是基于时间竞争的产物，它要求企业更快捷地提供产品和服务。响应性通常是指生产运作系统具有柔性，从而能够适应需求的变化，及时向顾客提供产品和服务。惠普公司在竞争激烈的个人电脑市场中既做到了设计柔性，又做到了数量柔性。惠普公司的产品生命周期通常只有数月，而在这短暂的产品生命周期中，需求数量和成本因素又经常会发生急剧变化。但是惠普公司成功地通过快速更新产品设计和生产数量，来应对设计和需求数量频繁变化的市场，从而获得了持续的竞争优势。

响应的第二层含义是能够可靠地按计划交货。尽管德国的劳动力成本全世界最高，但德国机械行业通过可靠的响应性保持了竞争优势。这种响应性体现在可靠的计划方面。德国机械行业的公司制订了翔实的计划，他们认真执行了这些计划。此外，他们还就这些计划事先和顾客进行沟通，于是顾客也信赖这些计划。因此，可靠的响应性所产生的竞争优势增加了最终顾客的价值。

响应性的第三个方面是速度。在设计、生产和交货方面均提高速度。摩托罗拉公司三天就可以交付定制的传呼机，采用快速响应策略的企业能获得竞争优势。

3．职能策略

职能策略为增进企业内职能性操作效果的策略，如生产、营销、财务、研究与开发、人力资源管理等策略，当然也包括跨职能的策略。通过职能策略的实施，实现高效率、高质量、创新和良好的顾客回应，以取得低成本和实现差异化，从而赢得竞争优势，如图2.5所示。

高效率导致低成本，良好的顾客回应造成差异化，具有创新和高质量的产品往往既能提高差异性，又能降低成本。

效率、质量、创新以及好的顾客回应，都与生产运作有密切关系。要提高企业创造的价值，就要提高价值V和降低成本C。V和C都与生产运作活动密切相关。

效率是投入和产出的比较，是生产运作过程中形成的。如果其他条件相同，效率高可以获得低成本优势。以往的生产管理教科书都把生产率作为最主要竞争因素，后来，质量提高到战略性高度，成为主要竞争因素，质量会增加顾客心目中产品的价值。质量也是生产运作过程中形成的，不是检验出来的。有创意的新产品，首先要设计出来，设计也属于生产运作范畴，设计的产品要变成实际的产品，还要经过制造。创新可以造成差异化，生产过程的创新对提高产品质量和降低成本有重要作用。对顾客的及时响应，完全取决于生产过程的准时性。因此，生产运作管理对于提高企业的竞争力具有举足轻重的作用，核心运作能力是企业形成核心竞争力的保证。

2.2 生产运作策略选择与实施

2.2.1 生产运作策略的内涵

生产运作策略是企业如何通过生产运作的实施来实现企业的整体目标，它是企业战略不可分割的一部分。生产运作战略涉及一系列决策，这些决策与生产过程和工艺流程设计以及所依赖的基础设施相关。生产运作过程和工艺流程涉及包括对适用技术、生产类型与规模、库存控制和生产布局的抉择。

基础设施决策涉及的内容与计划和控制系统、质量保证和控制方法、工资结构和生产运作组织密切相关，有着逻辑上的内在联系。生产运作策略可以视为计划过程的一部分，在生产运作目标和企业战略目标之间起着协调作用。由于企业战略目标可能会随时间发生变化，因此生产运作策略必须能对未来的需要具有预见性。企业的运作能力应通过生产运作策略的实施，尽可能地适应顾客对产品和服务需求的变化。生产运作战略成功的关键在于识别可供选择的竞争要素，熟知每一种竞争要素的选择会有什么样的结果，以及恰当地权衡可能发生的利与弊。

通过对企业战略要求和生产系统所具有的能力进行对比，可以鉴别生产运作中存在的缺陷和不足。针对这些缺陷和不足，企业利用可获得的资源和自身的独特优势对其进行弥补和克服，或者对生产运作战略从自动化、设施布局、生产能力、供应商和库存管理等方面进行调整。如若这些方法均不足以奏效，则需要考虑对公司战略进行必要的修改。就生产运作而言，需要强调和说明以下几点：

(1) 生产运作可以成为有力的竞争武器，也可能会变成沉重的负担。生产运作侧重于企业战略的资源利用方面，在这方面企业通常投入了大量的人力和财力。生产运作管理的有效性直接影响到所投入资源的有效利用程度。生产运作在生产能力、库存管理和作业计划等方面的决策必须与企业战略目标保持一致。如果未能从企业战略的角度和高度来引导生产运作，将会导致企业在长达数年中资源投入的失误。

(2) 生产运作经理必须将生产运作中的各项决策有机地联系起来，以最佳的方式辅助和支持企业战略。在生产运作中，计划、策略和作业实施都应注重在同一方向上，并相互支持。质量、自动化、生产能力和库存管理方面的决策不能相互割裂，应实行有机的结合，以达到最佳的综合效果。

(3) 企业必须首先考虑战略决策，但战略决策的成功也还取决于对具体抉择方案进行仔细分析，以及在此基础上对生产运作策略作出正确的选择。战略决策与生产运作策略分析相辅相成，两者缺一不可，都是企业整体决策的一部分。

由于国际竞争加剧和技术进步的快速发展，愈来愈多的企业已逐渐认识到参与竞争不能只依赖新产品、创造需求和财务筹集，还需要通过卓越的生产运作管理来显现出独特的竞争优势和能力作为支持。

2.2.2 生产运作策略的选择

1．生产运作的总体策略

1) 自制或购买

这是生产运作决策的首要问题。如果决定制造某种产品或由本企业提供某种服务，则需要确定生产运作系统的能力，建造相应的设施，采购所需要的设备，配备相应的工人、技术人员和管理人员。自制或购买决策有不同的层次。如果在产品级决策，则影响到企业的性质。产品自制，则需要建一个制造厂；产品外购，则需要设立一个经销公司。如果只在产品装配阶段自制，则只需要建造一个总装配厂，然后寻找零部件供应厂家。由于社会分工大大提高了效率，一般在做自制或购买决策时，不可能全部产品和零部件都自制。

2) 少品种和大批量

当采取总成本领先的竞争策略时，相应的生产运作策略就应该是大量生产少数品种的产品，以降低成本。早期福特汽车公司就是采用这种策略，大量生产一种产品，实现了极高的效率和极低的成本；在零售业，沃尔玛公司也是采取这种生产运作策略。采用少品种、大批量策略需要选择标准化的产品或服务，而不是顾客化的产品和服务。由于产量大，需要配置专用高效的设备，建立流水生产线，这就需要高投资，如同福特汽车公司当年建造T型车生产线。需要注意的是，这种策略应该用于需求量很大的产品或服务。只要市场需求量大，采用少品种和大批量策略就可以战胜竞争对手，取得成功。

3) 多品种和小批量

当采取差异化竞争策略时，相应的生产运作策略应该是多品种和小批量。差异化策略在当今世界消费多样化、个性化趋势日益明显的市场竞争形势下，有着特别重要的意义，企业只有采用这种策略才能永远立于不败之地。采取差异化策略，需要企业不断推出新产品、提供新的服务，并按照顾客个性化要求，实行定制生产。其结果必然是多品种和小批量，但是，多品种小批量生产的效率难以提高，交货难以做到及时。因此，采取大量定制生产方式，实现以大量生产的效率和成本提供定制产品，成为必然选择。

4) 快速响应

随着时间成为最主要的竞争因素，顾客要求供应企业对他们的需求作出快速响应。快速响应一是要求在尽量短的时间内交付产品和服务。快速响应不仅针对标准化的产品和服务，更多的是针对按订单制造的产品和提供的服务。前者可以通过成品库存来及时响应，后者则不能通过成品库存来及时响应，需要另辟蹊径。二是要求尽快开发适销对路的新产品和服务。开发新产品需要预计顾客需求发展的趋势，使技术上能够实现的新产品能够以顾客可以接受的价格上市。

5) 混合策略

将上述几种策略综合运用，实现多品种、低成本、高质量，可以取得竞争优势。现在已经提出的“即时顾客化定制”，就是一种既可以满足用户提出多种多样的要求，又能够即时地、高效地提供产品和服务的新的生产方式。

至于质量和价格，已经成为“订单合格要素”，是赢得订单的必要条件。只有差异化的产品和服务才能成为“订单赢得因素”。连质量都不过关的产品只会使顾客背叛，是“订单丧失因素”。质量问题十分重要，无论是采取什么样的策略，都必须保证质量。在当今世界，价廉质劣的产品是没有销路的。

2．产品或服务的选择、设计与开发

企业进行生产运作，先要确定向市场提供什么样的产品或服务，这就是产品或服务选择或决策问题。产品或服务确定之后，就要对产品或服务进行设计，确定其功能、型号、规格和结构；还要对如何制造产品或提供服务的工艺进行选择，对工艺过程进行设计。

1) 产品或服务的选择

产品或服务的选择可以决定一个企业的兴衰。一种好的产品或服务可以使一个小企业发展成一个国际著名的大公司；相反，一种不合市场需要的产品或服务也可以使一个大企业亏损甚至倒闭。这已为无数事实所证明。产品决策可能在工厂建成之前进行，也可能在工厂建成之后进行。要开办一个企业，首先要确定生产什么产品。在企业投产之后，还要根据市场需求的变化，确定开发什么样的新产品。

产品本质上是一种需求满足物，是通过它的功能来满足用户某种需求的。产品的功能是通过一定的产品结构来实现的。采用不同的功能组合的不同产品，满足不同的用户需求。因此，可能有多种产品满足用户大体相同的需求，这就提出了产品选择问题。比如，同是为了进行信息处理，是生产普通台式电脑还是生产笔记本电脑？同是为了进行货物运输，是生产轻型车还是生产重型车？必须作出选择。

产品选择需要考虑以下因素：

(1) 市场需求的不确定性。人们对需求满足程度的追求是无止境的，因而对产品功能的追求也无止境。随着科学技术进步速度的加快、竞争的激化，人们“喜新厌旧”的程度也日益加强。一夜之间某企业推出全新的产品，会使得本企业原来畅销的产品一落千丈。这就造成市场需求不确定性增加。现实情况是，很多企业不注意走创新之路，或者由于市场容量有限，或者由于产品质量低劣，造成产品大量积压，企业因此而亏损。因此，企业在选择产品时，要考虑不确定性，要考虑今后几年内产品是否有销路。

(2) 外部需求与内部能力之间的关系。在外部需求与内部能力之间的关系上，首先要看外部需求。即使企业有再强的技术能力和生产能力也不应该生产市场不需要的产品。同时，也要看到，对于市场上需求量大的产品，若与企业的能力差别较大，企业也不应该生产。企业在进行产品决策时，要考虑自己技术能力和生产能力。一般来讲，在有足够需求的前提下，确定生产一个新产品取决于两个因素。一是企业的主要任务。与企业的主要任务差别大的产品不应生产。汽车制造厂的主要任务是生产汽车，绝不能因为彩色电视机走俏就去生产彩色电视机，因为汽车制造厂要生产彩色电视机，就等于放弃现有的资源，能力上完全没有优势可言，是无法与专业生产厂家竞争的。当然，主要任务也会随环境变化而改变。如果石油枯竭，现在生产的汽车都将被淘汰，汽车制造厂可能就要生产电动汽车或者太阳能汽车。二是企业的优势与特长。与同类企业比较，本企业的特长决定了生产什么样的产品。选择没有优势的产品是不明智的，一旦有强势企业参加竞争，你就会败下阵来。

(3) 原材料、外购件的供应。企业选择了某种产品，必然涉及该产品的原材料和外购件供应。若没有合适的供应商，或供应商的生产能力、技术能力不足，就不能选择该产品。美国洛克希德“三星”飞机用的发动机是英国洛尔斯-洛依斯公司供应的，后来洛尔斯-洛依斯公司破产，使得洛克希德公司也濒于破产，最后不得不由美国政府担保。

(4) 企业内部各部门工作目标上的差别。通常，企业内部划分为多个职能部门，各个职能部门由于工作目标不同，在产品选择上会发生分歧。如果不能解决这些分歧，产品决策也难以进行。生产部门追求高效率、低成本、高质量和生产的均衡性，希望品种数少一些，产品的相似程度高一些，即使有变化，也要使改动起来不费事。销售部门追求市场占有率、对市场需求的响应速度和按用户要求提供产品，希望扩大产品系列，不断改进老产品和开发新产品。财务部门追求最大的利润，要求加快资金流动，减少不能直接产生利润的费用，减少企业的风险，希望只销售立即能得到利润的产品，销售利润大的产品，不制造不赚钱的产品。由于职能部门工作目标上的差异，往往造成产品决策的困难。销售部门要求创新、发展，愿冒风险，要求保持广而全的多种产品的生产线；财务部门往往守住目前成功的产品，以扩大销售；生产部门由于追求低成本和简化的管理而要求尽可能生产少的品种。只有通过最高管理层协调，才能解决部门之间的矛盾。

2) 产品或服务的设计与开发策略

(1) 做领导者还是跟随者。企业在设计产品或服务时，是做新技术的领导者还是跟随者，是两种不同的策略。做领导者就需要不断创新，需要在研究与开发方面大量投入，因而风险大，但做领导者可以使企业领导新潮流，拥有独特的技术，在竞争中始终处于领先地位。英特尔公司就是采用的做领导者的策略。做跟从者只需要仿制别人的新产品，花费少、风险小，但得到的不一定是先进的技术。如果跟随者善于将别人的技术和产品拿过来进行改进，则有可能后来者居上。这里还存在一个是采用最先进技术还是采用适用技术的问题。采用先进技术的费用高、风险大；采用适用技术花费少、风险也小，但适用技术是符合企业当前发展的、经过使用检验的技术。

(2) 自己设计还是请外单位设计。同自制或购买决策一样，对产品开发和设计也可以自己做或请外单位做。一般地，涉及独特技术必须自己做。

(3) 花钱买技术或专利。利用大学和研究所的成果来节约研究与开发的费用为一种聪明的办法。巴特尔研究所曾为施乐公司开发复印机产品，强生公司曾利用宾州大学的专门技术开发治疗粉刺和皱纹的Retin-A产品，利用哥伦比亚大学的专门技术开发一种治癌药品。企业通过购买大学或研究所的生产许可证、专利权和设计，不仅减少了风险，而且节约了开发和设计的时间。

(4) 做基础研究还是应用研究。基础研究是对某个领域或某种现象进行研究，但不能保证新的知识一定可以得到应用。基础研究成果转化为产品的时间较长，而且能否转化为产品的风险很大。但是，一旦基础研究的成果可以得到应用，将会对企业的发展起很大的推动作用。例如，Dow化学品公司在1982年投入50万美元研究一种陶瓷化合物，这种陶瓷化合物与钢铁一样坚硬，却只有其一半的重量。几年以后，公司就发现这种陶瓷化合物可以用于装甲车等军事装备。应用研究是根据用户需求选择一个潜在的应用领域，有针对性地进行的研究活动。应用研究实用性强，容易转化为现实的生产力，但应用研究一般都需要基础理论的指导。

2.2.3 生产运作策略的实施

由于企业受行业特点或所处环境的制约而具有一定的局限性，生产运作经理需要识别哪些行为活动是生产运作职能可以完成的，哪些是生产运作职能不能做到的，不仅能对所制定的生产运作策略具有支持功能和作用，还要能够成功地得以实施。

1．关键任务

成功的战略实施要求识别哪些是对成功具有关键影响和作用的关键任务。作为生产运作经理需要质询的问题包括：要想使给定的生产运作战略得以成功，在哪些方面必须完成的特别好？哪些方面包含着最容易引起失误的因素？哪些方面需要在管理、资金、技术和人力资源上进行额外投入？哪些行为活动会帮助生产运作管理提供竞争优势？例如在企业中最重要的部分可能是准时向顾客供货或者是产品设计，然而，对于急救中心来说，则更注重于配备合适的人员和及时提供所需要的医药用品。企业必须找出能够发挥自身竞争优势的途径和方式。

例如，康柏公司和微软公司在引导新产品进入市场方面占据领先地位，并且在质量和市场能力方面也享有盛誉。这两个世界级公司在生产运作策略的实施上具有如下共同特点：

(1) 集中优势从事一种行业。康柏只生产一种产品商业个人用计算机。

(2) 经营全球化。微软公司和康柏公司都借助于自身雄厚的实力参与国际商业竞争。它们涉足于竞争激烈的国际市场，并且使自己成为世界级厂商。康柏公司在美国、加拿大和欧洲的商业个人计算机市场中占据第二大供应商地位，出口额占总销售额的45%。

(3) 注重新产品的快速开发。如微软公司总裁比尔·盖茨与工程师们通过电子邮件保持频繁联系，实施跟踪产品的开发进程。

(4) 保持人才优势。这两家企业都非常注重选聘和留任行业中的高级人才。微软公司始终保持拥有极为优秀的人才，众多的优秀人才在为公司服务中也获得了丰厚的收益。

(5) 快速进入市场的同时，重视提高产品质量与改进产品性能。

2．组织形式

如何组织生产运作以完成关键任务，不同的企业有不同的选择。随着生产运作使命的不同，企业生产运作职能的组织形式以及与其职能之间的关系也有所差异。如航空公司，外出旅行顾客数量的易变性和波动幅度在短期作业安排中表现得很明显，在工作日期间外出旅行、旅游度假、季节性和学校对学期的安排都对航班的作业安排产生一定的作用和影响。其结果使航班的作业时间安排尽管属于生产运作的行为活动，但也成为公司营销组织的一部分。当生产运作职能的组织形式能够有助于航班作业时间进行有效安排时，航空公司的竞争优势就可以得以提升。由此可见，企业生产运作活动的组织能够保证生产任务圆满完成，企业才可能有竞争优势。生产运作经理承担着制定策略、识别关键任务、组织生产运作、配备适合各项行为活动的人员等一系列职责。

企业战略和生产动作策略的制定可以归纳如图2.6所示。

思考题

1．试分析企业战略和战略管理之间的联系与区别。

2．利用所学的知识分析制定企业战略要考虑的外部条件和内部条件。

3．市场竞争战略对产品和服务有哪些要求？产品和服务对生产运作系统有哪些要求？

4．阐述家用轿车产品选择需要考虑的因素有哪些？

5．适应上海世博会旅游产品的开发与设计方面的策略有哪些？

6．如何组织实施汽车制造企业的生产运作策略？

实训与考核

实训项目：

从以生产羽绒制品为主的9镇小厂，到成为中国微波炉市场的龙头老大，并逐步获得国际竞争的主动权，格兰仕在短时间里取得了骄人的成功，这完全得益于它的成本领先战略的成功。

1．格兰仕的总体战略

格兰仕的总体战略是专业化战略。当时，格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电基地，如当时全国最大的冰箱厂(容声)、空调厂(华宝)、电风扇厂(美的)、电饭锅厂(爱德)、热水器厂(万家乐)等都在这里。这些企业的产品都是当时的热销产品，然而梁先生经过考察，毅然决定选择相对不被人重视的微波炉作为其主攻方向，并且将从事羽绒生产十几年来的积累全部投入微波炉项目。就当时的情况来说，这的确要冒相当大的风险。因为当时松下、夏普、三菱、日立等都在中国建立了微波炉的合资企业，每家的生产能力都达100万台，国内也有不少企业已经上了微波炉项目，而在1992年，国内的市场容量还不到100万台。格兰仕集团在这方面的表现是非常突出的，主要包括：第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术；第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质好价廉的产品，扩大市场占有率；第三，在上述基础上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。1993年试产1万台。1994年集中生产市场上畅销的少数几个型号的产品，以降低成本，产销量达10万台。1995年达到22万台，市场占有率达25%，成为市场的领导者。

作为一个参与国际分工的中国企业，不应该从头做到尾，而应该做一两个环节。定位在哪个环节上？这里就有两种大战略模式。一种是哑铃模式，即定位在设计、营销和品牌上。一头是设计，一头是营销和品牌，而中间的生产环节外包出去。另一种战略模式是橄榄模式，即专做制造，前面的设计、后面的营销和品牌由别人去做。格兰仕专搞制造，绝不涉足流通领域。做家电和卖家电也是两个行业，格兰仕有1.8万名员工，从事正式销售工作的只有100多人，再加上1000多名导购员。正因为专注制造，才使格兰仕迅速获得了全球范围的规模优势和成本优势。

中国企业的最大优势在于低成本的制造能力，这种状况在短期内很难改变。作为一个企业，其战略选择只能面对现实。正因为如此，格兰仕明智地选择橄榄型模式，以自己的橄榄型模式与跨国公司的哑铃型模式对接。从长远看，做橄榄与做哑铃，纯粹是一种国际分工，也会逐步形成平均利润率。

2．格兰仕的竞争战略

成本领先战略贯穿于格兰仕的各种生产经营活动之中。格兰仕之所以如此频繁地大幅度降价，就在于其成本要比竞争对手低许多，有足够大的降价空间。格兰仕通过引入竞争机制、增强与其他企业的合作、减少管理层次、塑造企业文化等措施来降低内部的交易成本，提高劳动效率，加上廉价的劳动力，使格兰仕在综合成本竞争中占据很大优势。平均来说，其管理费用只有同类企业的一半左右，而其工人的劳动生产率要比同类企业高20%以上。因此，即使企业规模一样，格兰仕通过严格的内部管理措施，也使其产品成本比同类企业低5%～10%。

成本领先有赖于微波炉的规模经济。1995年，其年产能力达50万台，1996年达100万台，1997年和1998年分别达到200万台和450万台。制造规模越大，平均成本就越低。格兰仕在1996年8月和1997年10月分别进行的两次降幅在40%左右的大规模降价活动，都是基于规模制造的结果。从1999年开始，格兰仕一方面迅速扩大自己的生产能力，另一方面又在获得规模经济的基础上，通过降价和立体促销来扩大市场容量，提高市场占有率，从而在短期内使自己的实力获得了迅猛增长。

在成本领先战略的指引下，格兰仕的价格战打得比一般企业都出色，规模每上一个台阶，就大幅下调价格。如当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而对于规模低于80万台的企业，生产一台就多亏一台。如此循环，让竞争对手逐渐淘汰出局。格兰仕降价的另一特点是狠，价格不降则已，要降就要比别人低30%以上。

3．格兰仕的职能策略

1) 营销策略

(1) 培育市场，在导入期和成长期，格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争力，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，以知识营销的方式，培育中国的微波炉市场。此外，让消费者理解和接受新的功能，并乐于使用、开发、整合边缘市场，改善微波炉的消费环境。

(2) 启动市场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立其稳固的渠道分销共同体，不建立自己的销售渠道，以价格战推动分销渠道建立，共同启动微波炉市场。营销通路建设采用“只做中间、不做终端”的策略。

(3) 占领市场，在微波炉市场上主要通过价格战方式。

(4) 巩固市场，通过不断推出新产品，针对不同的市场区域推出合适的产品，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例如，格兰仕推出的“四心级”服务(为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心)，“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。

格兰仕为了充分实现成本领先，其促销方式主要利用报纸软性广告和新闻来保持一种与消费者的亲和力，同时降低促销费用。自1995年以来，每年格兰仕在报刊上的曝光次数都在千次以上，而且一年总有两三次成为媒体爆炒的热点，善于创造性地制造新闻，从而使自己的知名度在短期内迅速提高。

2) 生产运作策略

格兰仕采用“拿来主义”，将国外已无成本优势的生产线引入到中国，与自身的企业优势对接，进行专业化合作，以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉的制造中心。这种“产品走出去，产业拿进来”的策略符合中国当前的国情。之后，格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替知名品牌做代加工外，还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。另一方面，格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少其他品牌的关键技术，为自己的研究开发提供了便利。目前，格兰仕已顺势将自己定位在“全球微波炉制造中心”，将自己的全部资源集中在产品设计与制造中心。

3) 财务战略

为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自1998年开始聘请全世界著名的咨询公司——Andersen公司为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略。这在中国企业，尤其是乡镇企业中是罕见的。

4) 人才策略

引进人才并大胆使用是格兰仕集团的传统。早在1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海的中国微波炉专家，正是这5名高级工程师组成了格兰仕微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与外国技术合作的基础。1993年聘请日本人从事生产运作管理，1998年为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管，聘请美国人从事技术评审活动。格兰仕集团人才策略的主要特点是：引进全球视野范围内的优秀人才。

5) 研究与开发策略

格兰仕的技术策略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要是以引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。

从科研上来说，规模经济更明显，产销量越大，企业就越有能力从事新产品的科研和开发，或者说单位产品分摊的开发费用越低。格兰仕并没有单纯地寻求生产上的规模经济，而是努力寻求技术上的突破和开发出新的产品，以刺激市场需要，为成本领先优势奠定更坚实的基础。1995年以来，格兰仕共获得球体微波、多层防漏等与微波炉相关的专利和专有技术30多项，同时共开发出80多个品种的新产品。每一个地区市场、每一个商场的产品组合都不一样，有效地控制了市场的方向。

项目讨论：

(1) 格兰仕为什么能够较快地从一个不知名的羽绒生产企业发展成为中国乃至全世界的“微波炉大王”？

(2) 职能策略，尤其是生产运作策略，与企业总体战略和竞争战略的关系如何？如何去组织实施生产运作策略？

实训考核：