第2章 走出国门，华为的目标是全世界
2000名研发专家踏上征程
在当前行业数字化及网络转型的时机，我们从研发集结了2000名高级专家及干部，奔赴战场，与几万名熟悉场景的前线将士，结合在一起，形成一股铁流。在机会窗开启的时间，扑上去，撕开它，纵向发展，横向扩张。我们的总战略正如徐直军在法兰克福宽带大会上所说的，“做多连接，撑大管道”。我们错过了语音时代、数据时代，世界的战略高地我们没有占据，我们再不能错过图像时代。我们不能像过去一样，只是招聘新员工培训后扑入战场，等3-5年他们成熟的时候，这个机会窗已经半开半掩了，我们又失去了一次占领图像高地、云时代的机会。因此，我们短时间直接选拔了有15-20年研发经验的高级专家及高级干部投入战场，他们对技术深刻的理解能力，与前线将士的战场掌控能力结合在一起，一定会胜利的。
服务是我们进攻中的重要防线，网络容量越来越大、越来越复杂，维护越来越困难，任何新公司、“黑天鹅”要全球化，都不可逾越此障碍。没有多年的积累是不可能建立起来活的“万里长城”和“马其诺防线”的，我们这个历时28年建立的服务体系，不是容易超越的，特别是这条防线正在逐步人工智能化。GTS这些年的进步，为我们建立了巩固的防线，使我们进可攻、退可守。我们迫切需要更多的专家、“将军”，建立起对未来复杂网络更坚固的防线。“江山代有才人出”，服务将是我们不败的基础。
我们今天集结2000名高级专家及高级干部走上战场，让他们真正去理解客户需求，背上他们自己制造的降落伞，空降到战火纷飞的战场。“春江水暖鸭先知”，你不下水，怎么知道天气变化。当前“天气预报”绝大多数都是美国做出的。美国不仅集中了大量优秀人才，而且创新机制、创新动力汹涌澎湃。我们要敢于聚焦目标，饱和攻击，英勇冲锋。不惜使用范弗里特弹药量，对准同一城墙口，数十年持之以恒地攻击。敢于在狭义的技术领域，也为人类做出“天气预报”。努力在基础科学上领先与以客户为中心并不矛盾。客户需求是广义的，不是狭义的。
——摘自《任正非在“出征磨砺赢未来”研发将士出征大会上的讲话》
2016年10月28日晚间，华为在深圳总部举办了一场“出征磨砺赢未来”研发将士出征大会，宣布2000名华为高级研发人员和专家将奔赴欧洲、东南亚、中东、美洲、非洲等全球角落，配合一线的市场团队挖掘市场。
随后，任正非这次会议上的讲话开始在朋友圈刷屏。看热闹的也好，看门道的也好，大家最关心的一点是，如日中天的华为，为什么非要一口气派出如此大规模的研发团队出征海外？
从1988年2万元起家，到2016年5200多亿元的销售规模，海外市场一直是华为的重要部分。关键时刻选择到海外开拓市场，甚至曾经挽救了新世纪伊始在本土市场连连受挫的华为。
翻阅华为官网刊出的2006年以来的财报可见，连续10年，华为整体销售收入中海外营收占比超过或接近60%，而2008年海外销售收入占比高达75%。
在谈起2000年首次鼓动员工赴海外时，任正非仍然比较感慨：“在2000年五洲宾馆出征将士的送行大会上，我们打出‘青山处处埋忠骨，何须马革裹尸还’的大标语，充满了悲壮气氛，其实我们那时连马革也没有。”
后来的局势已经有利得多。任正非曾说：“华为已经拥有170个国家武装到牙齿的铁的队伍，流程IT已经能支持到单兵作战。每年我们仍会继续投入上百亿美元，改善产品与作战条件。”华为赋予了这些“和平年代”征战海外市场的专家新的使命。
如果说过去开疆拓土需要的是勇气，那么在通信市场遇到天花板、ICT（即信息和通信技术，是电信服务、信息服务、IT服务及应用的有机结合）融合变革进入到一定阶段，挖掘新需求则需要的是智慧。轮值CEO徐直军表示：“当前华为的一线只具备卖产品并完成交付的能力，缺少解决客户问题、帮助客户商业成功的能力，而研发将士与一线将士融合，能打造一线所缺和所需的人才和能力，进而获得公司的有效增长和商业成功。”
从组织架构调整上看，华为也借此完成了一次人员结构优化。目前，华为全球员工总数约18万人，研发员工占员工总数的45%，8万多名研发员工面临“千军万马过独木桥”的问题，而高职级人才流动将给更多年轻的研发人员留下上升空间，对华为来说也是一次组织结构的优化调整。
此外，在ICT行业融合开启的新序幕中，面临走进无人区的不确定性。人工智能、工业4.0、云服务缓缓开启的时代，华为会不会被代表新商业模式的“黑天鹅”所淘汰，失去战略高地？通信企业和互联网企业的未来，谁将掌握更多的主动权？这些都是华为的危机所在，而且面对未来的发展变革还没有找到准确方向。
在不确定性中，怎样保持华为不败？任正非认为是服务。“服务是我们进攻中的重要防线，网络容量越来越大、越来越复杂，维护越来越困难，服务将是我们不败的基础”。
30年的持续投入让任正非对华为抵抗不确定性有充分的信心。“任何新公司、‘黑天鹅’要全球化，都不可逾越我们的障碍，没有多年的积累不可能建立起来活的‘万里长城’‘马其诺防线’，华为这个历时30年建立的服务体系，不是容易超越的，特别是这条防线正在逐步人工智能化，我们进可攻、退可守。现在我们迫切需要更多的专家、‘将军’，建立起对未来复杂网络更坚固的防线”。
跨出国门，力争成为一流国际性企业
在下一步的发展中，我们已制订了第二次创业规划，我们将在科研上瞄准世界上第一流的公司，用十年的时间实现与国际接轨。这个目标我们分三步走，三年内在生产和管理上实现与国际接轨，五年内在营销上实现与国际接轨，十年内在科研上实现与国际接轨。这里，我要说的是，我们所谓的营销国际化，不是在国外建几个工厂，把产品卖到国外去就够了，而是要拥有5-6个世界级的营销专家，培养50-60个指挥战役的“将军”。我们现在正在建设一个较大规模的工厂，厂房的长度是300米，宽度是180米，总面积达13万平方米。我们已投资1000万人民币引进MRP II的软件，这个管理软件通过我们一年到两年的消化和提高，将使我们的企业管理水平和生产管理水平达到国际水准。同时，投资2.5亿引进先进的加工生产设备、各种调测设备，实现引进与研制相结合。跨过这个世纪后，我们的工业产值将超过百亿。
我对奋战在各条战线，为此成绩而努力的人们，表示真诚的感谢。他们都是在思想上艰苦奋斗的榜样，我们要向他们学习踏踏实实、矢志不渝、集中精力钻研一项成果的精神。自企业成立以来，公司高层管理团队夜以继日地工作，有许多高级干部几乎没有什么节假日，24小时不能关手机，随时随地都在处理突发的问题。现在，更因为全球化后的时差问题，总是夜里开会。我们没有国际大公司积累了几十年的市场地位、人脉和品牌，只有比别人更多一点儿奋斗，只有在别人喝咖啡和休闲的时间努力工作，只有更虔诚地对待客户，否则我们怎么能拿到订单！
成功使我们获得了前所未有的条件与能力；成功使我们有信心、有实力去系统地克服迅速成长中的弱点；成功使我们有勇气、有胆略去捕捉更大的战略机会，使我们从根本上摆脱过去，获得内在可持续成长的生命力。
——摘自《加强合作，走向世界》
任正非认为，跨出国门，成为一家国际性企业是面对危机的必然要求。正如他所说：“我们总不能等到没有问题才去进攻。我们要在海外市场的搏击中，熟悉市场、赢得市场，培养并造就干部队伍。我们现在还十分危险，完全不具备这种能力。若3-5年内建立不起国际化的队伍，那么中国市场一旦饱和，我们将坐以待毙。”任正非雄才大略、目光深远、深谋远虑，这正是他能够在市场经济的大浪淘沙中永立潮头的重要原因之一。
在他的带领下，华为在通信市场上摧城拔寨，研发出一项又一项新的产品和技术，从国际电信大鳄口中抢单，结网式地搜夺人才，并将员工培养成富有攻击性、忧患意识和团队精神的“华为狼”。任正非遭遇过中国社会的数次大变革，始终在经济的动荡间有力生存。
当时国际市场上的良田沃土，早已被西方公司抢占先机，只有在那些偏远、动乱、自然环境恶劣的地区，西方公司动作稍慢，投入稍小，华为才有一线机会。为了抓住这稀有的机会，无数优秀的华为员工离别故土和亲人，奔赴海外。无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚，到处都可以看到华为人奋斗的身影。
早在20世纪90年代，任正非与中国人民大学的教授一起拟定《华为基本法》时，他就提出要把华为做成一个国际化的公司。事实证明了任正非战略家的眼光，在走出去战略的执行过程中，华为除了价格、技术、市场等常规方法，还坚持把紧跟国家的外交路线作为华为的销售路线。任正非明确表示：“中国的外交路线是成功的，在世界赢得了更多的朋友……华为的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也能成功。”
需要特别说明的是，千万不要把差的人推荐到海外去，千万不要像卸包袱一样把人向国外卸，这一点大原则要明确。所以，他建议干部部门要建立制度，凡是有办事处推荐的员工在海外出问题，就要给予推荐他的主任一定的处分。
任正非是一个有野心的企业家，他一向坚信逆水行舟、不进则退，企业想要活下去就必须不断壮大、不断发展。对待国际化的问题，任正非同样表示，走出国门绝对不代表只在国外建设几个工厂，把一些产品卖出去，中国企业应该有更大的野心和更高的追求。
很多企业家存在这样的疑问：中国有很大的内需，中国市场就是全球最大的市场，那我们为什么还非得要走出去？光把国内市场做好行不行？
这种想法是片面的。一方面，先注重国内市场不错，中国本来这么大一个市场，如果在中国这个市场都做不好，走向海外、国际化可能无从谈起；但是另一方面，现在国际化是一种趋势，不是说企业想不想走出去，而是必须要走出去，你不走出去，别人会走进来跟你竞争。所谓国际化，并不意味着企业是否在国外驻扎，员工是否派驻国外，而是看企业能不能按照一种新的全球化的理念和规则来运营。所以说从这个角度来讲，所有的企业都应该培养这种国际化的视野。
国际化对于任何一个国家来讲都是一个痛苦的过程。20世纪70年代，日本企业刚进入美国市场的时候，因为对自己的定位、对对方的市场认识不清楚，也经历过一个痛苦的过程。中国的大部分企业，尤其是民营中小企业，对国外的市场不了解，对国外做事的方式不了解，最根本的是还没有完全商业化，这些都有可能让我们在国际化之路上走得很坎坷。但这些问题通过不断加深了解、不断进行战略调整都可以克服，而一旦克服了这些困难，企业势必得到更好的发展。
此外，国内企业在国际化过程中并非毫无优势可言。首先，金融危机以来，传统的发达市场、发达国家的企业确实遭受了重创，这对中国企业来说是一次机会。从资金实力看，现在中国国有企业不存在资金问题，他们要走出去兼并收购，国家无论从资金上、政策上都会给予支持，这是国外的企业所没有的。
其次，中国本身是一个非常大的市场，以前我们走出去或者要寻求合作的时候，对方不一定有兴趣，但是现在如果我们把海外市场、中国市场结合起来看，中国企业的介入及合作，就变得非常有吸引力。
因此，国内的企业领导者应该明白：走出去是必然的，而既然走出去就不能满足于小小的成就，应该有更大的抱负和追求。只有在不断地进取中，企业才能得到长足的发展。
“深淘滩，低作堰”的生存法则
“深淘滩，低作堰”，是李冰父子两千多年前留给我们的深刻的管理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠和澡堂，已荡然无存，而都江堰仍然在灌溉成都平原。
为什么？
李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长盛不衰的主要“诀窍”。其中蕴涵的智慧和道理，远远超出了治水本身。
华为公司若想长存，就要学习这些准则。
“深淘滩”，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户绝不肯为你的光鲜，以及高额的福利多付出一分钱。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅儿饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。
“低作堰”，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争，从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为的生存之本。物竞天择，适者生存。
——摘自《华为的冬天》
面对金融危机带来的前所未有的压力，任正非在2009年初的华为公司的一次内部讲话中，提出了一个很有意思的理念，叫作“深淘滩，低作堰”。“深淘滩”就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；“低作堰”就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。“深淘滩，低作堰”是对华为商业模式的一种概括。
高科技企业“高投入，高回报”的传统商业模式早已深入人心。当科技企业持续在研发上“高投入”，形成了一定形式的成本优势，企业无不正大光明地把“高回报”装入袋中。有些巨无霸一旦形成垄断，还千方百计地制造壁垒，压制创新技术的应用。然而，任正非不认同这样的理念。
2015年，中国电信CDMA网络工程招标，朗讯、阿尔卡特、北电等巨头，纷纷投出了70亿-140亿元的标，而华为却只报了不到7亿的超低价。一时间华为“裸奔”“不正当竞争”等评论铺天盖地，而任正非非常淡然。他认为这既是华为成本优势地头力的集中体现，又是华为一贯经营战略的具体体现。华为历来秉持的是“低作堰”，与运营商形成共生的关系，用低价减轻运营商的成本压力，让利给运营商，赢得其长期信任与合作，最终定能取得合理回报。
“深淘滩，低作堰”也是对华为内部运营模式的一种概括。从一线摸爬滚打出来的任正非，最重视一线的“深淘滩”。当公司一个个业务项目都具备了很强的突破能力，都能做到极致时，公司的竞争力就会特别强。而要形成这样的局面，最为重要的是让所有层级的高管，都戒掉颐指气使的工作方式，真正成为一线的服务生或仆人。这样才会形成上下合一的氛围。
任正非作为创始人，从来不缺乏贴近一线的激情和对一线的敬重。他习惯于把意识化为具体行动，不断缩小自己的持股比例，扩大华为股东群体，不断把公司利润转移为员工的福利，以至于华为的高工资成为中国企业界的一道独特风景。
“深淘滩，低作堰”，还是对华为学习型组织的一种概括。任正非是一个学习能力很强的人，能够随时清空那些既定的经验和做法。任正非清醒地认识到，现在到了一个要否定以前助推华为成功的经验、做法、体制、流程等既定的东西的转折点。华为只有“低作堰”，才能不断排除公司沉积下的淤泥，才能让华为保持活力，才能把新的东西不断引进来。有了这样的氛围，才能使华为上下坚定不移地“深淘滩”。他呼唤地头力，呼唤一线追求极致的创造，就是这种不断精进精神的体现。
任正非其实是在反思华为过去与合作伙伴之间的竞争关系，希望将以前的恶性竞争转变为良性竞争，打造价值链的优势，降低成本。华为走到今天，利润率越来越低，如果利润还靠过去那种不惜成本、不计代价的方式运作，肯定面临利润下降的风险。
资源整合的目的，是通过组织制度安排和管理运作协调等来增强企业的竞争优势，实现企业资源的最大化利用，从而提高客户服务水平，企业获得赢利。深入挖掘企业的利润率，不断进行资源整合是一条重要的途径。企业资源整合一般体现在以下五个方面：
1.优化企业内部产业价值链
企业为了提高整个产业链的运作效率，也为了用较低的成本快速占有市场，同时满足客户日益个性化的需求，需要不断优化内部产业价值链，将关注点集中在产业链的一个或几个环节，还以多种方式加强与产业链中其他环节的专业性企业进行高度协同和紧密合作，从而获得专业化优势和核心竞争力，击败原有占绝对优势的寡头企业。
2.深化产业价值链上下游的协同关系
企业通过合作、投资、协同等战略手段，在开发、生产和营销等环节与产业价值链上下游企业进行密切协作，加强与这些企业的合作关系，使企业自身的产品和服务进一步融入客户企业的价值链运行中，从而提高企业的运作效率，进而帮助其增加产品的有效差异性，提高产业链的整体竞争能力、整体化优势，快速占领市场。如洛克菲勒从石油产业的下游向上游拓展产业链，实现了资源的最大化利用。
3.把握产业价值链的关键环节
初创企业在发展过程中，必须明确自己的核心竞争力，紧紧抓住和发展产业价值链的高利润区，并将企业资源集中于此环节，构建集中的竞争优势，借助关键环节的竞争优势，获得对其他环节协同的主动性和资源整合的杠杆效益，使企业成为产业链的主导。如西洋集团就是通过控制整个产业链的所有关键环节，挖掘每个环节的利润，并将其做到专业化最强，给竞争对手设置了难以跨越的壁垒，同时也将整个终端产品的成本降到最低，从而形成压倒性的竞争优势，演绎了一条产业链循环赢利模式的成功之路。
4.强化产业价值链的薄弱环节
管理学中有个木桶原理：一个木桶由许多块木板组成，如果组成木桶的这些木板长短不一，那么这个木桶的最大容量不是取决于最长的木板，而是取决于最短的那块木板。因此，企业在关注核心领域的同时，也要强化产业价值链中的薄弱环节。
企业可通过建立战略合作伙伴关系，或者由产业链主导环节的领袖企业对产业链进行系统整合等方式，主动帮助和改善制约自身价值链效率的上下游企业的运作效率，实现整个产业链的运作效率的提高，使公司的竞争优势建立在产业链整体效能释放的基础上，并同时获得相对于其他链条上的竞争对手的优势。如青岛啤酒对全国48家低效益啤酒厂的收购整合、蒙牛对上游奶站的收购等，都属于强化产业价值链薄弱环节的范畴。
5.构建管理型产业价值链
企业在资源整合的时候，为了使自己始终保持竞争优势，不能仅仅满足于已取得的行业内的竞争优势和领先地位，还需要通过对以上几种产业链竞争模式的动态运用，去应对整个产业价值链上价值重心的不断转移和变化。同时还要主动承担起管理整个产业链的责任，密切关注所在行业的发展和演进，这样才能使产业链结构合理、协同效率高，引领整个行业应对其他相关行业的竞争冲击或发展要求，以保持整个行业的竞争力，谋求产业链的利益最大化。
以“本地化”服务占领国外市场
在海外拓展过程中，华为要实施本地化战略，始终把企业的社会责任放在重要位置，以期通过华为的努力推动当地发展，最终实现双赢。
在与华为的合作当中，非洲政府意识到通信行业会成为经济发展的助推器。越来越多的非洲国家开始建设电子政务，提高了政府运作效率；有不少非洲国家采用CDMA技术来实施普遍服务，加强农村和外界间的信息沟通，提高生活水平。华为获得了认可。华为在非洲收获了从幼稚走向成熟的经验，和非洲市场共同成长，目前已经成为非洲电信领域的领头羊之一。
对非洲的通信市场，华为一直抱着这样的愿景和理念：做非洲通信市场可靠的合作伙伴，为非洲提供最先进的通信技术，培养当地的通信人才，通过通信丰富人们的生活。
目前，我们在非洲的员工超过2500名，其中本地员工占60%，为当地优秀人才提供了就业机会，华为在海外的本地员工比例还有望继续扩大。与此同时，我们还在非洲投资建立了四个培训中心，包括尼日利亚、突尼斯、埃及和肯尼亚，培训当地电信专家。第五个培训中心设在安哥拉，正在建设当中。
这些成果还不足以让我们满意，日本的企业相比亚洲其他国家已经比较国际化，但他们总结他们的失败之因时，还是说他们不够国际化。想想华为比松下、NEC的国际化水平还差多少，有什么可值得盲目自豪的？亚洲企业的国际化本来就难，我国在封闭几十年后，短短的二十年的发展，还不足以支撑国际化。华为的国际化步伐更难，仅仅因为大量的外籍员工读不懂中文的文档，大量的国内员工英文也没过关，就足以看到华为的国际化是多么困难。如果不克服这些困难，华为也可能是昙花一现。
——摘自《北国之春》
2016年，华为销售收入5215.74亿人民币，位列全球第五大电信设备经销商。早在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚取得一定的市场地位时，任正非就预感到未来中国市场竞争的惨烈和参与国际市场的意义。
华为首先瞄准的是香港。1996年，华为与长江实业旗下的和记电信合作，提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品，与国际同类产品相比，除价格优势外，它可以比较灵活地提供新的电信业务生成环境，从而帮助和记电信在与香港电信的竞争中取得差异化优势。在这次合作中华为获得不少经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。
随后，华为开始考虑发展中国家的市场开拓，重点是市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。以俄罗斯为例，1997年4月华为在当地建立了合资公司（贝托-华为，由俄罗斯贝托康采恩、俄罗斯电信公司和华为三家合资成立），以本地化模式开拓市场。2001年，在俄罗斯市场的销售额超过1亿美元；2003年，在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。
2000年之后，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场，以及中东、非洲等区域市场。特别是在华人比较集中的泰国市场，华为连续获得较大的移动智能网订单。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等市场也取得了良好的销售业绩。此后，华为开始在期望已久的发达国家市场上有所动作。在西欧市场，从2001年开始，以10G SDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功地进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。2004年与西门子成立合资企业，又成功打入荷兰、泰国、澳大利亚等国家的市场。
“走出去”远远不能涵盖中国企业国际化的全部内容，这就好比“出门”与“做客”，情况是不同的。“走出去”只是第一步，真正“走进”别人家成为主人接受的“客人”，甚至成为别人家的“主人”，则面临着一个更大的考验。
2011年中国企业国际化的榜单中，联想集团凭借81.04分，以仅输华为1.72分的差距排名第二位。用柳传志的话说，对IBM PC的并购整合历经波折，到今天终于可以用成功来定义。
在2011年9月举行的联想国际化经验交流会上，柳传志语气坚定地说：“很慎重地、认真地说，联想并购IBM PC项目是成功的。成功的主要标志，根据我们原来预定的目标，一是要做到业绩的持续发展，另外当时实际上还有一个内在的目标，就是希望由中国人来领导一个真正国际化的企业。这个也实现了。”
联想对IBM PC的收购可谓历经险阻，闯过了重重险滩。交易完成后，各种预料之中及预料之外的困难接踵而至。现任联想集团高级副总裁、新兴市场总裁的陈绍鹏回忆，在并购之初，大家没有想到的第一个难题是“部分并购”的困难，“如果复盘，我觉得部分并购的难度甚至可能大于整体并购”。部分并购之后，各个环节要与原来的IBM架构体系相连，又要与新的架构组织整合，而两个架构体系的行为方式完全不同，随时都会出现“排异反应”。合并之后很长一段时间，供货慢成了客户抱怨的重点。“很长时间内很多工作人员必须在两套系统内同时工作，这种工作方式让大家精疲力竭。”陈绍鹏说。如是再三，联想最终在2008到2009财年，亏损2.67亿美元巨款，是合并之后的最大挫折。
但联想集团内部经过对这些问题的不断调整，将全球市场分为“成熟市场”和“新兴市场”，终究战胜了这些困难，实现了“由中国人来领导一个真正国际化的企业”的目标。
真正成熟、务实的国际化，应该是在“知己”的同时，也学会“知彼”。只有看到了自己的优势对于国外市场的挑战，我们才知道该如何在尊重、适应当地人的思维与价值观的前提下，冲破重重阻碍，真正占领广阔的海外市场。
高群耀带领下的欧特克（中国）与叶莺带领下的柯达（中国），为我们做了很好的示范。他们行业不同，困难不同，但都力图给予东道国足够的尊重，加上他们自身良好的适应能力，为自己的跨国扩张争取了更大的竞争力和更大的利益。
中国企业“走出去”固然重要，但要真正实现“走进去”，还需要推己及人的胸怀与智慧。
终极目标：要么领先，要么灭亡
艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，我们任何时候都不能因为外界的误解或质疑动摇我们的奋斗文化；我们任何时候都不能因为华为的发展壮大而丢掉了我们的根本——艰苦奋斗。
在电子信息产业，要么领先，要么灭亡，没有第三条路可走。华为由于热爱走上了这条路。当我们走上这条路，没有退路时，我们付出了高昂的代价，我们的高层领导为此牺牲了健康，后来的人也仍不断在消磨自己的生命，目的是为了达到业界最佳。沙特阿拉伯商务大臣来参观时，发现我们办公室柜子上都是床垫，然后把他的所有随员都带进去听我们解释这床垫是干什么用的，他认为一个国家要富裕起来就要有奋斗精神。奋斗需一代一代坚持不懈。我们要强调员工的敬业精神，选拔和培养全心全意高度投入工作的员工，实行正向激励推动。基于影响公司发展的不利因素，激发员工拼命努力的热情。知识、管理、奋斗精神是华为创造财富的重要资源。我们在评价干部时，常常用的一句话就是：此人肯投入，工作卖力，有培养价值。只有全心全意投入工作的员工，才能成为优良的干部。我们常常把这些人放到最艰苦的地方、最困难的地方，甚至对公司最不利的地方，让他们快快成熟起来。
美国由于私人风险投资基金的推动，使得一批一批的志士如痴如狂地去追求成功。那种奋斗不止的精神，并非我们共产党人才有。我们先不说我们是为了社会的公平，他们是追求个人利益。从纯奋斗精神来讲，美国也有焦裕禄、孔繁森。多年来我接触过相当多的美国科技人员，由于一种机制的推动，非常多的人都十分敬业，苦苦地追求着成功，这是一种普遍的现象，而非个例。比尔·盖茨当初没有电视机，是他父亲帮他看新闻后告诉他，有些人不理解，因此也不会理解中国的许多科技工作者在那么低的收入中的忘我奋斗与牺牲精神，理解不了“两弹一星”是怎么研制出来的，理解不了袁隆平的言谈举止为什么还那么农民。大庆铁人王启明不就是这么一个苦苦探索二三十年，研究分层注水、压裂，使大庆油田稳产高产成为世界奇迹的吗？
拼命奋斗是美国科技界普遍的现象，特别是成功者与高层管理者。当今的科技进步是由数百万奋斗者推动的技术进步、管理进步、优良的网络服务而取得的。
如果以狭隘的金钱观来认识资本主义世界的一些奋斗者，就理解不了比尔·盖茨为什么每天还工作十四五个小时，不间歇地努力。不带成见地去认识竞争对手，认真向他们学习好的东西，才有希望追赶上他们。华为在IT泡沫破灭后侥幸活下来，其实是我们当时的落后救了华为，落后让我们没能力盲目地追赶技术驱动的潮流。而现在西方公司已经调整过来，不再盲目地追求技术创新，而是转变为客户需求导向的创新，我们再落后就将死无葬身之地。信息产业正逐步转变为低毛利率、规模化的传统产业。电信设备厂商已进行或将要进行的兼并、整合，正是为了应对这种挑战。华为相对还很弱小，面临更艰难的困境。要生存和发展，没有灵丹妙药，只能用在别人看来很“傻”的办法，就是艰苦奋斗。
——摘自《华为的红旗到底能打多久》
创业初期，华为为了筹集更多的发展资金，员工拿的工资都不高，他们还经常加班，但公司很少发加班费。很多华为高层，一直到1999年还都居住在深圳郊区的农民房内。为了理想，他们对此无怨无悔。在这种拼搏精神的带动下，华为取得了高速发展，年销售额增长幅度超过100%。1996年，华为产值达25亿元；1997年，华为产值达50亿-60亿元，员工则达到了3100人，其中40%从事开发与研究，35%从事市场销售和技术支持，12%从事行政管理，13%从事生产制造；1999年，华为公司发展到五千多人。
任正非反复强调，相比国外的大公司，华为还显得很年轻，还有很长的路要走，所以他时刻向员工强调，艰苦奋斗的作风一定要保持下去，这是华为能够发展、成功的关键。
在创业之初，当华为自主研发的设备刚出来，华为的创业元老们很兴奋，又很犯愁，因为业界知道华为的人很少，了解华为的人更少。当时有一个情形，一直深深地印在老华为人的脑海中，经久不退：在北京寒冬的夜晚，我们的销售人员等候了8个小时，终于等到了客户，但仅仅说了“我是华为的……”这半句话，就眼睁睁地看着客户被某个著名公司接走了。望着客户远去的背影，华为人只能在深夜的寒风中，默默地体会着屡试屡败的沮丧和屡败屡战的苦涩。是啊，怎么能怪客户呢？华为本来就没有几个人知晓啊！
如今，通过艰苦奋斗获得了很大的成就之后，华为人有一种从未有过的幸福和神圣的责任感。任正非表示：“我们的劳动不仅改变了人们的生活，增进了人们的沟通，而且也一天一天地充实着我们自己，丰富着我们家人的生活，也在一年一年地改变着我们自己的生活。我们在分享劳动果实的同时，又增加了对未来的憧憬，这些在慢慢地加深着我们对劳动本身的体悟和认识。热爱劳动不仅仅是一种美德，劳动中的人也是美的，在劳动中能品尝到一种愉悦，甚至幸福。当看着我们贫瘠的土地变成了绿洲，当看着事先连想都不会想到的、代表着现代文明的成果，在我们勤劳的双手中不断地被创造出来时，这种心情是无论用什么语言都难以表达的，真可谓天道酬勤，一分耕耘，一分收获。”
当今社会，很多创业者都有着比任正非当初强很多的创业条件，但不能因此就丧失了艰苦奋斗的精神。艰苦奋斗对于一个企业的成长来说并非只是短期效益，它关系到企业长远文化的建设，关系着企业能否在浪潮中坚挺地走下去。因此打造艰苦奋斗的精神，是创业者要着重坚持的工作之一。