2.3 岗位评价如何评
岗位评价是进行薪酬设计的前提基础性工作之一，是实现薪酬对内公平的有力保障。而要实施科学的岗位评价，需要遵循一定的步骤、掌握一些评价的方法。
2.3.1 明确岗位评价实施步骤
岗位评价又称职位评价或工作评价，是在岗位分析的基础上，采用一定的方法对企业中各种工作岗位的性质、责任大小、劳动强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。岗位评价实施的程序如图2-6所示。
图2-6 岗位评价实施的工作程序
2.3.2 掌握岗位评价操作方法
如何进行岗位评价呢？下面介绍几种方法。
（1）岗位排列法
岗位排列法是根据一些特定的标准例如工作的复杂程度、对组织的贡献大小等对各个岗位的相对价值进行整体的比较，进而将岗位按照相对价值的高低排列出一个次序的岗位评价方法。
岗位排列法基本采用两种做法，具体内容如图2-7所示。
图2-7 岗位排列法的两种操作方式
下面以成对排列法为例对岗位排列法加以说明。
现需对公司其中的四个岗位进行岗位评估，以下是运用成对排列法得出的评估结果，具体如表2-9所示。
表2-9 成对排列法示例
评估说明：岗位A与岗位B比较，岗位A优于岗位B，在对应的表格里记1；岗位B同岗位A相比，岗位B劣于岗位A，在对应的表格里记0。其余的同理可得。
岗位排列法是一种简单的岗位评价方法，在工作岗位不多的小型企业中比较适用。此方法简单易行，但评估标准过于宽泛，主观因素强，精确度低。
（2）岗位分类法
岗位分类法是指通过制定一套岗位级别标准，然后将每个岗位与标准进行比较，将其归入合适的等级中。
岗位分类法的关键是建立一个岗位级别体系。具体来说，建立岗位级别体系包括确定等级的数量和给每一个等级进行准确的定义与描述。等级的数量没有什么固定的规定，主要根据需要设定，只要便于操作并能有效地区分岗位即可。
岗位分类法的工作程序如图2-8所示。
图2-8 岗位分类法的工作程序
在应用岗位分类法时，一般可将企业所有岗位分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等类别，然后为每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。现以事务工作类的办事员为例进行说明，具体如表2-10所示。
表2-10 某企业的职位级别体系定义表（办事员部分）
此方法需要有详细的职位说明书和岗位等级说明，适用于工作岗位多、岗位之间差别大的企业。此方法较为简单，但等级说明过于一般化，主观性强，容易引起评价岗位的工作者与岗位评价者的争议。
（3）点数评分法
点数评分法是对各种工作评定点数，以取得各工种的相对工作值，并据以定出工资等级的一种技术方法。
运用这种方法需预先选定若干因素，并采用一定点数（分值）表示某一因素。然后按事先规定的衡量标准，对现有岗位的每个因素逐一评比、估价、求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。然后用企业现行的工资总额除以总点数，得到点的工资含量，然后用点值乘以每一个岗位的点数，就可得到每一个岗位的工资标准。
① 评价因素的选择。岗位责任、劳动强度、知识技能、劳动条件等是常用的岗位评价因素。本示例中选取了岗位责任、劳动强度、知识技能三项。
② 界定评价要素并对其进行相应的赋分（点数配置）。
清晰界定每个评价要素，对其进行分档、定义、赋分，每个指标一般都分为5档，如最低学历可分为初中（分值）、高中或中专（分值）、大专（分值）、本科（分值）、研究生（分值）。各档之间必须层次分明，清晰可辨，以确保评价人员在应用这些要素时能保持一致。由此形成的岗位评估的因素如表2-11所示。
表2-11 岗位评估因素
③ 岗位评估分值统计。先汇总二级指标分数，再汇总一级指标分数，最后得出每个岗位的总得分；然后进行高低排序，按照一定的归等归级标准（如以 分划分为一个等级；每等又分几个级别，每 分划分为一个级别），分别得出各类别岗位的具体等级。
④ 评估结果调整。将评分及归等归级结果进行反馈，对存在明显偏差的，应通过小组讨论，结合专家评分法，进行重新打分，给予适当调整。
（4）海氏三要素法
海氏三要素法，即将所有职务所包含的最主要的付酬因素分为三种，即技能、解决问题能力和责任，并按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分，得出每个岗位评估分，即岗位评估得分=技能得分+解决问题能力得分+责任得分。其中技能得分和责任得分及最后得分都是绝对分，而解决问题能力的评估分是相对分（百分比），经过调整为最后得分后才是绝对分。
海氏三要素法的每一个付酬因素又细分为不同的子因素，具体内容如表2-12所示。
表2-12 海氏三要素法中的付酬因素
在运用海氏三要素法时，可建立海氏工作评估系统，具体如图2-9所示。
图2-9 海氏工作评估系统
① 付酬因素等级描述。专业知识技能因素、管理技能因素、人际沟通因素的等级说明如表2-13～表2-15所示。
表2-13 专业知识技能因素等级说明表
表2-14 管理技能因素等级说明表
表2-15 人际沟通因素等级说明表
思维环境因素、思维难度因素的等级说明如表2-16、表2-17所示。
表2-16 思维环境因素等级说明表
表2-17 思维难度因素等级说明表
行动的自由度因素、职务对结果的影响因素、职务责任因素的等级说明如表2-18～表2-20所示。
表2-18 行动的自由度因素等级说明表
表2-19 职务对结果的影响因素等级说明表
表2-20 职务责任因素等级说明表
② 海氏三要素法应用
下面以行政助理人员为例，运用海氏三要素法进行评估。行政助理的评估情况如表2-21所示。
表2-21 行政助理评估等级表
在海氏评估系统中，对每一个付酬因素的子因素进行组合后，用一个交叉图来表示，可以形成三张海氏工作评价指导图表。行政助理的技能水平、解决问题能力和责任的评估得分如表2-22～表2-24所示。
表2-22 技能因素评估得分一览表
表2-23 解决问题能力评估一览表
表2-24 责任评估得分一览表
从上面的三张表中可以看出，行政助理的技能水平评估得分为A分，解决问题能力评估得分为B%，责任评估得分为C分。
根据海氏评估系统提出的“职位状态构成”理论，职务的状态取决于技能和解决问题能力两个因素与责任的权重大小，并据此划分出职业的三种形态，具体内容如图2-10所示。
图2-10 海氏评估系统提出的职务状态
根据职务的形态不同，分别赋予这三个付酬因素不同的权重，划分为技能、解决问题能力与责任两部分。其中“上山型”的权重分配为40%+60%，“下山型”的权重分配为70%+30%，“平路型”的权重分配为50%+50%。
显然，行政助理属于“平路型”，其最终得分如下：
行政助理岗位评估得分=A×（1+B%）×50%+C×50%
工作笔记
岗位职责需适时调整
蚂蚁是分工严密社会性极强的群体性动物。成群的蚂蚁中，大部分蚂蚁很勤劳，寻找、搬运食物争先恐后，少数蚂蚁却东张西望不干活。当食物来源断绝或蚁窝被破坏时，勤快的蚂蚁一筹莫展，而“懒蚂蚁”则带领众伙伴向它早已侦察到的新的食物源转移。蚁群中的工蚁则齐心协力地将食物搬运回来。
在这个故事中，我们发现，正是因为有了蚁群的明确分工、共同努力，才收获了“果实”。
对于企业而言，科学高效的分工，为企业各部门正确行使自身职责提供依据，可以提高整体工作效率，降低企业成本，促进企业稳定、长远的发展。
那么，岗位职责一经确定，是不是就是一成不变的呢？
有这样一个故事：一位年轻的炮兵军官上任后，到下属部队视察情况，发现有个部队操练时有一个奇怪的情况：在操练中，总会有一个士兵自始至终站在大炮的炮筒下，一动不动。调查之后得知：操练条例就是这样规定的。
那么，又是什么原因导致这一情况的呢？原来，条例遵循的是用马拉大炮时代的规则，当时站在炮筒下的士兵的任务是拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮不再需要这一角色了，但条例没有及时调整，因此出现了不拉马的士兵。
在这一则故事中，我们发现，由于条例没有进行及时的调整，导致士兵还在重复以前的职责，而这一职责，早已失去了应有的价值。这就告诫我们：岗位的设计需要满足时代发展的需要，进行适时调整。
综合以上内容，我们可以得到如下两点结论。
（1）岗位需要进行明确的分工
岗位明确分工可以发挥每个人的特长与优势，弥补团队的整体不足，发挥企业的整体作用，促进效率的提高。
（2）制定的职责需要适时调整
企业的岗位职责制定是为了满足企业发展的需要。随着企业的发展，岗位职责需要随之调整。