创造新市场

在2002年年底联想创新大会上，联想首次提出其关联应用战略，即通过对个人信息、企业信息和社会信息的最终统一联系，实现以主动的（proactive）方式，无缝（seamless）地整合（integrate）网络资源，为客户提供高效（effective）、贴切（proper）的服务，简称PIPES理念。杨元庆，这位2001年4月从柳传志手中接下联想大旗的CEO，做了个很有意思的比喻：“很多人认为PC电脑走到尽头了，把它当成牙膏牙刷一样的产品来销售，有些厂商大概就是这样的理念。但是我们认为computer会演变成千变万化的形式，未来是一个计算时代，我们所有的家电产品、通信产品，都有计算能力在里边。所以我们希望我们自己的创新实力更强一些。”“创造新市场”的关键即在于企业在某个市场已濒临饱和的情况下，能迅速及时地发现并创造新的市场。早在联想集团的柳传志时代，柳传志坚持的就不仅是创造能够带来利润的应用技术，他更注重冲击未来的前瞻性技术，将联想定位为“一个技术驱动型”的企业。

联想集团历年销售业绩，如图2-2所示。

在联想的第二任总裁杨元庆上任后，短短两年里，杨元庆引领联想的发展过程鼓舞人心，他有更强大的武器：持续不断地创造新市场。

2001年5月，杨元庆开始推行IT 1for1联盟店的服务模式。IT 1for1联盟店的主体是联想商用渠道，由联想遍布全国的渠道去覆盖同样遍布全国的中小企业，就是说，联想的渠道也在向增值服务转型。8月29日，联想集团与华凌公司签订了500万元的ERP项目合同，这是联想“从产品向服务转型”的第一笔收入。9月，杨元庆亲自为获得首次专利奖的员工颁奖，这个奖也是联想特别为鼓励技术创新而设置的。2002年3月18日，联想宣布了全面进军高性能服务器业务领域的战略，发布了联想在高性能服务器核心技术领域的两项最新成果——“机群管理系统”和“机群监控系统”。

这让我们认识到很关键的一点：英雄领袖能正确理解市场和外部环境并运用到所有经营活动中，以获取竞争优势。

首先，他们理解客户。

·运用对企业的商务理解与知识，提出新想法并增加价值。

·通过与公司内部及外部发展保持一致，努力实现对顾客及消费需求的理解。

·提出并影响产品及服务质量的改善，从而更好地满足顾客及消费者的需求。

其次，他们理解当前市场。

·深入了解顾客（消费者）的需求和市场发展以开展有效经营活动。

·寻求、解释与传达顾客（消费者）和竞争者的信息以指导经营。

·借助消费者的眼光来评价并完成技术创新和产品改进。

·采用、调整和贯彻创新概念。

杨元庆非常清楚作为IT行业的自主品牌，联想要长足发展的唯一出路就是创新；这里的创新已不再仅仅局限于对技术的创新，更重要的英雄领袖本质在于发现新市场甚至是为企业的发展创造新市场。

翻开其他中国先锋企业的成长史，“创造新市场”几乎是每个英雄领袖迅速摆脱困境或是积极取得实效的最超群的能力，表现为以下特质。

（1）明确市场走向

·创造并培养清晰的长期市场意识，以获得经营成功。

·预见顾客和消费者倾向及其改变需求，应付非可控的竞争对手。

·实现产品及服务的演变以满足未来需求。

（2）创造新市场

·改变游戏规则，为竞争对手设置挑战。

·抢在他人之前预测并抓住市场、产品和服务机会，了解外部环境和全球发展。

·有确定正确的进退时机和手段的能力，这样公司可获得新的长期利润收益。

可见，创造新市场更重要地取决于英雄领袖对市场和机会的敏锐程度，以及对待改变、接受创新的弹性。英雄领袖在这方面的特质，也影响着企业在面对残酷的现实或是寻求积极突破的情况下，是否可以及时地调整战略和战术。很多时候，我们往往会将一家企业的成功归结为这家企业“英明转型”的决定。这个决定从哪里来的呢？是从广泛的市场调研中得到的吗？当企业面对残酷现实或是寻求发展突破时，它们如何制定新的战略以取得胜利呢？诚实而努力地面对现实是不够的。

如同我们在研究中的发现，其他企业的领导者与引领先锋企业的英雄领袖一样，保持诚实和努力的作风来处理企业发展过程中的棘手问题，然而英雄领袖面对现实总能与众不同地获解其中的关键，因为他们善于不断创造新市场，在这里，我们将这个通常情况下具有广泛含义的“创新”赋予更清晰的定义，即创造新市场。中国快速成长的企业享受着比世界上任何地方都丰富而精彩的市场。这一点让很多公司可以从无到有迅速发展。“创造新市场”的英雄领袖的特质正是基于这样一个丰富而精彩的中国市场，对他们而言，新技术、新理念、新的管理方式等一切都是紧随新市场而产生的。